话术范本:
话术1：x经理，面对如此严重的问题，难道您会因为一点点的预算问题就打算不去处理吗?
话术2：正是因为预算不够，所以您才更要赶紧处理这个问题。正因为这个问题的存在才使得您部门的生产率大幅下降，从而使得公司限制了您部门的预算，您说呢?
话术3：您作为决策人，我相信您绝对不会让预算控制您，您会去合理调度公司的预算，因为事情一天不解决，公司每天就会有超过5000元的利润损失。
话术4：×ⅹ经理，任何事情都是在不断变化的，预算也是一样，在必要的时候是可以临时增加预算的。再说，预算的增加与否是公司领导要考虑的事情，但是事情的解决与否却和您本人在公司的前途息息相关，您说是吗?
话术5：早一天使用，我们就早一天从中受益，您的部门就多做出实绩。既然问题迟早要解决，我们理应不让预算禁锢我们前进的脚步，您说呢?
话术6：虽然您部门的预算有限，但是公司的总体预算还是足够的，您不替自己部门申请的话，也会被其他部门申请。既然如此，我们何不替自己部门多争取一些利益呢?
策略应对：
1、预算本身就是非常有弹性的，因此不妨多给客户讲“不要让预算控制我们，而是我们自己去控制预算”“预算是死的，但是我们是灵活的”“我们公司的预算也是有限额的，但是不限定于特殊情况，在必要的情况下，公司是可以调整预算额度的”等。
2、预算的下达通常是由高层到低层，但是高层那里一定有个额外的预算空间，这个额外的预算空间如果客户所在部门不去申请的话，就会被其他部门申请。因此要给客户讲明白这个道理，因为替自己部门拿到更多的预算是和他自己的利益息息相关的。
3、不断重复问题点的严重性，表示问题的拖延只会使得事情变得越来越糟。比如“难道您仅仅因为几千元的预算，就让自己部门每天损失超过上万元的销售业绩吗”，使得客户感受到问题带来的压力是无法承受的，为了化解这种压力他自然要在预算方面做些努力。
4、如果客户的预算和实际相差不大，可以帮助客户想想办法，说白了就是从其他地方挪一点预算空间过来。比如在推广课程的时候，经常会遇到销售部表示预算真的不够了，那就让销售部门和人力资源部协商说不定就从市场部挪一点预算过来了。
对话现场：
我们看看下面的一段对话：
客户：我的预算不够。
电话销售人员：是吗?按照您的估计，大概会超出预算多少
客户：应该在20%左右。
电话销售人员：也就是说，现在您这边还有200元左右的空缺，对吗?
客户：正是如此。
电话销售人员：张经理，一般而言预算是具有弹性的，难道2000元的额度会让您这位经理感到为难吗?是不是您对这个课程的效果还有所怀疑?
客户：刘鹏老师的课程我是比较相信的，要不也不会和你谈这么久不过这个课程是个人进修课程，公司可以承把的费用不超过8000元
电话销售人员：我明白了，其实有个很简单的方法可以处理。
客户：什么方法?
电话销售人员：一般来讲，公司给您的个人进修方面的额度都是按照年度算的，是吗?
客户：正是如此。
电话销售人员：那您看这样好不好，报名的时候您先报名一年期的课程，这样只需要缴纳一年的费用，到了第二年我们再使用下一年度的预算，您看怎么样?
客户：不错，这是个好方法。
我们再看看下面这位电话销售人员是如何处理的：
客户：不好意思，这个价格超出了我们的预算。
电话销售人员：陈经理，按照之前我们的讨论，因为销售人员无法拿样到准确的客户资料，使得他们与客户的沟通实际上更多时候是与前台在沟通财务，但前台并不是我们要找的销售对象，这对销售的推进造成了很大的影响实际吗?
客户：是的，我也感觉这个问题的确很严重，但是部门预算不够，也没有办法。
电话销售人员：关于预算的问题我们可以稍后再谈，陈经理，因为销售人员的客户资料不准确，会对您部门的业绩造成多大的影响呢?有没有30%?
客户：应该差不多，如果他们能够一开始就找到关键人的话，提升30%的业绩是完全可能的。
电话销售人员：您的部门现在一共有多少位销售人员?
客户:30多个人。
电话销售人员：按照行业类的标准，通常一位销售人员每月的销售业绩额度最起码应该保持在3万元左右，低于这个数字的话可能成本就吃不消了，是这样吗?
客户：差不多，软件行业的利润相对是比较高的，一个月3万元的业绩就已经可以了。
电话销售人员：那我帮您算一下，因为这个原因您的部门每个月损失的业绩应该在30万元左右，即一天会损失1万元的业绩，是吗?
客户：是的。
电话销售人员：也就是说，拖一天的话您损失1万元的业绩。而预算在很多公司都是有弹性的，比如我们公司在必要的时候可以打报告增加预算额，只要对自己公司是有利的，预算多增加一两万元应该不是什么问
题，因为一两天就可赚回全部的费用了，您说呢?
客户：是的，我可以再去申请一下。
话术1：x经理，面对如此严重的问题，难道您会因为一点点的预算问题就打算不去处理吗?
话术2：正是因为预算不够，所以您才更要赶紧处理这个问题。正因为这个问题的存在才使得您部门的生产率大幅下降，从而使得公司限制了您部门的预算，您说呢?
话术3：您作为决策人，我相信您绝对不会让预算控制您，您会去合理调度公司的预算，因为事情一天不解决，公司每天就会有超过5000元的利润损失。
话术4：×ⅹ经理，任何事情都是在不断变化的，预算也是一样，在必要的时候是可以临时增加预算的。再说，预算的增加与否是公司领导要考虑的事情，但是事情的解决与否却和您本人在公司的前途息息相关，您说是吗?
话术5：早一天使用，我们就早一天从中受益，您的部门就多做出实绩。既然问题迟早要解决，我们理应不让预算禁锢我们前进的脚步，您说呢?
话术6：虽然您部门的预算有限，但是公司的总体预算还是足够的，您不替自己部门申请的话，也会被其他部门申请。既然如此，我们何不替自己部门多争取一些利益呢?
策略应对：
1、预算本身就是非常有弹性的，因此不妨多给客户讲“不要让预算控制我们，而是我们自己去控制预算”“预算是死的，但是我们是灵活的”“我们公司的预算也是有限额的，但是不限定于特殊情况，在必要的情况下，公司是可以调整预算额度的”等。
2、预算的下达通常是由高层到低层，但是高层那里一定有个额外的预算空间，这个额外的预算空间如果客户所在部门不去申请的话，就会被其他部门申请。因此要给客户讲明白这个道理，因为替自己部门拿到更多的预算是和他自己的利益息息相关的。
3、不断重复问题点的严重性，表示问题的拖延只会使得事情变得越来越糟。比如“难道您仅仅因为几千元的预算，就让自己部门每天损失超过上万元的销售业绩吗”，使得客户感受到问题带来的压力是无法承受的，为了化解这种压力他自然要在预算方面做些努力。
4、如果客户的预算和实际相差不大，可以帮助客户想想办法，说白了就是从其他地方挪一点预算空间过来。比如在推广课程的时候，经常会遇到销售部表示预算真的不够了，那就让销售部门和人力资源部协商说不定就从市场部挪一点预算过来了。
对话现场：
我们看看下面的一段对话：
客户：我的预算不够。
电话销售人员：是吗?按照您的估计，大概会超出预算多少
客户：应该在20%左右。
电话销售人员：也就是说，现在您这边还有200元左右的空缺，对吗?
客户：正是如此。
电话销售人员：张经理，一般而言预算是具有弹性的，难道2000元的额度会让您这位经理感到为难吗?是不是您对这个课程的效果还有所怀疑?
客户：刘鹏老师的课程我是比较相信的，要不也不会和你谈这么久不过这个课程是个人进修课程，公司可以承把的费用不超过8000元
电话销售人员：我明白了，其实有个很简单的方法可以处理。
客户：什么方法?
电话销售人员：一般来讲，公司给您的个人进修方面的额度都是按照年度算的，是吗?
客户：正是如此。
电话销售人员：那您看这样好不好，报名的时候您先报名一年期的课程，这样只需要缴纳一年的费用，到了第二年我们再使用下一年度的预算，您看怎么样?
客户：不错，这是个好方法。
我们再看看下面这位电话销售人员是如何处理的：
客户：不好意思，这个价格超出了我们的预算。
电话销售人员：陈经理，按照之前我们的讨论，因为销售人员无法拿样到准确的客户资料，使得他们与客户的沟通实际上更多时候是与前台在沟通财务，但前台并不是我们要找的销售对象，这对销售的推进造成了很大的影响实际吗?
客户：是的，我也感觉这个问题的确很严重，但是部门预算不够，也没有办法。
电话销售人员：关于预算的问题我们可以稍后再谈，陈经理，因为销售人员的客户资料不准确，会对您部门的业绩造成多大的影响呢?有没有30%?
客户：应该差不多，如果他们能够一开始就找到关键人的话，提升30%的业绩是完全可能的。
电话销售人员：您的部门现在一共有多少位销售人员?
客户:30多个人。
电话销售人员：按照行业类的标准，通常一位销售人员每月的销售业绩额度最起码应该保持在3万元左右，低于这个数字的话可能成本就吃不消了，是这样吗?
客户：差不多，软件行业的利润相对是比较高的，一个月3万元的业绩就已经可以了。
电话销售人员：那我帮您算一下，因为这个原因您的部门每个月损失的业绩应该在30万元左右，即一天会损失1万元的业绩，是吗?
客户：是的。
电话销售人员：也就是说，拖一天的话您损失1万元的业绩。而预算在很多公司都是有弹性的，比如我们公司在必要的时候可以打报告增加预算额，只要对自己公司是有利的，预算多增加一两万元应该不是什么问
题，因为一两天就可赚回全部的费用了，您说呢?
客户：是的，我可以再去申请一下。
