用“提升”客户的收益价值感觉方面入手，来让客户感觉到“物超所值”。既然前面我们谈论在“降低”客户投入感觉的时候，是做“除法”与“减法”，那么与之对应的是在“提升”客户收益感觉的时候，帮助客户做“乘法”，请各位看下面的具体分享。
帮客户做“乘法”
客户现在已经有了问题点需要解决，有了一定的麻烦和痛苦，我们不妨试着将这些麻烦和痛苦放大、再放大一些，比如将它延伸到其他五六个部门，又比如将它按照五年和十年的标准来计算，就好比把同一个数字做几次“乘法”后就成了一个天文数字，客户会感觉只需要小小的投入就可以解决这个天文数字的痛苦，实在是太物有所值了。
做“乘法”就是将客户的明显性问题或者麻烦变成燃眉之急的问题或者麻烦，客户如果此时还不将它解决掉，后果将不堪设想，这相当于在客户的伤口上面撒了一把盐，这样客户就会感觉痛苦得不得了，赶快寻找解药就成了必然的选择。
打个比方，由于你不能洞察客户的心理，而让你每个月损失2万元的销售业绩，那么算下来一年就是24万元，如果做销售工作10年，相当于损失了240万元，而这本书仅仅需要您投入相当于一包烟钱，就可以避免240万元的损失，是不是应该尽快把这本书带回家呢?甚至是出于帮助周边的销售同仁的考虑，你还应该把这个好的信息和他们尽快分享，因为一传十，十传百，你的无私爱心很快就可以…
看下面一则案例：
本案例青景为一家某自主订单服务系统电话销售人员与客户之间的对话，具体产品是一种该公司推出的客户自主下单系统。
电话销售人员：经过我们刚才的讨论，造成您部门未能完成销售额的主要原因，一是销售人员花了太多的时间来处理现有客户订单，二是销售人员花费了太多的时间来回答一些常见的问题，这让他们无暇开发新的客户，而这些因素恰恰是让您的部门每月损失约20万元的营业收入的症结所在，也就是每年损失额接近240万元，对吗?
(第一次乘法，将每月损失扩展为每年，即放大了12倍)
客 户：是的。
电话销售人员：如果用五年的时间来计算，也就是说，总体损失可能高达1000多万元，可以这样理解吗?
(第二次乘法，用五年作为一个周期来计算，等于五倍放大，前后就是60倍的放大，将20万元每月损失延伸为1000多万元的总计损失)
客 户：可以，毕竟这个问题已经存在很长时间了。
电话销售人员：顺便问一下，除了您部门的员工和您之外，还有哪些部门因为未完成销售任务而受到了冲击呢，比如人力资源部、管理部、广告部等，他们受到影响了吗?
(第三次乘法，将一个部门的问题放大到多个部门)
客 户：当然有。
电话销售人员：比如呢，他们有什么看法?
客 户：嗯，比如人力资源部吧，因为销售人员的业绩有限，所以流失率很高，而人力资源部就陷入不断招聘，不断培训，不断流失后再不断招聘的恶性循环。
电话销售人员：这点完全可以理解，对了，如果真的无法完成销售任务的话，针对个人而言，公司里面哪些人受到的冲击比较大?
客 户：首先应该是我自己吧，毕竟我是负责这个部门的，其次应该是市场总监韩总，以及公司副总经理李总。
(第四次乘法，将痛苦关联放大到公司主要领导层，从一个人延伸到多个人，而这些高层人士如果受到影响，只怕这位部门经理在公司前途也会受到极大的影响)
电话销售人员：嗯，那么按照您刚刚所说的那样，由于上述的问题，不仅使销售人员深受打击而无法完成销售任务，造成团队的士气低落，而且其他部门也会受到很大的冲击，并且公司主要领导层也会因此而感到沮丧和压力，是这样吗?
客 户：是这样的，虽然很难接受，但它毕竟是事实。
电话销售人员：那么您准备如何解决这个重要的问题呢?
客 户：以前我们也采取过一些措施，但不是很有效，这也正是我和你谈这么久的原因所在。
电话销售人员：是吗，那太荣幸了，看来我的运气很好…
(接下来就是陈述产品是如何帮助客户解决他遇到的以上问题的了，相信这点大家都能够做得很好)
在上面的这个案例中，电话销售人员帮助客户做了多次乘法，将客户的问题点用清晰的方式逐步放大，其中特别值得我们学习的地方是将问题点延伸至多个部门和领导层，这是属于放大问题点对客户在公司未来前途的影响。
基本上，每个人在单位主要是有两个追求，一个是追求生存，而生存取决于客户的本职工作做好了没有，而另外一个就是求发展，即在可能的情况下，大家都希望能够往上走一层，至于到底客户是关心生存还是关心发展，则要看看客户此时的人生追求是什么，因此电话销售人员只要在可能的情况下，都应该将问题点对客户的生存和发展两方面的影响清晰化，而不是只放大一个方面的影响，这点需要格外注意。
帮客户做“乘法”
客户现在已经有了问题点需要解决，有了一定的麻烦和痛苦，我们不妨试着将这些麻烦和痛苦放大、再放大一些，比如将它延伸到其他五六个部门，又比如将它按照五年和十年的标准来计算，就好比把同一个数字做几次“乘法”后就成了一个天文数字，客户会感觉只需要小小的投入就可以解决这个天文数字的痛苦，实在是太物有所值了。
做“乘法”就是将客户的明显性问题或者麻烦变成燃眉之急的问题或者麻烦，客户如果此时还不将它解决掉，后果将不堪设想，这相当于在客户的伤口上面撒了一把盐，这样客户就会感觉痛苦得不得了，赶快寻找解药就成了必然的选择。
打个比方，由于你不能洞察客户的心理，而让你每个月损失2万元的销售业绩，那么算下来一年就是24万元，如果做销售工作10年，相当于损失了240万元，而这本书仅仅需要您投入相当于一包烟钱，就可以避免240万元的损失，是不是应该尽快把这本书带回家呢?甚至是出于帮助周边的销售同仁的考虑，你还应该把这个好的信息和他们尽快分享，因为一传十，十传百，你的无私爱心很快就可以…
看下面一则案例：
本案例青景为一家某自主订单服务系统电话销售人员与客户之间的对话，具体产品是一种该公司推出的客户自主下单系统。
电话销售人员：经过我们刚才的讨论，造成您部门未能完成销售额的主要原因，一是销售人员花了太多的时间来处理现有客户订单，二是销售人员花费了太多的时间来回答一些常见的问题，这让他们无暇开发新的客户，而这些因素恰恰是让您的部门每月损失约20万元的营业收入的症结所在，也就是每年损失额接近240万元，对吗?
(第一次乘法，将每月损失扩展为每年，即放大了12倍)
客 户：是的。
电话销售人员：如果用五年的时间来计算，也就是说，总体损失可能高达1000多万元，可以这样理解吗?
(第二次乘法，用五年作为一个周期来计算，等于五倍放大，前后就是60倍的放大，将20万元每月损失延伸为1000多万元的总计损失)
客 户：可以，毕竟这个问题已经存在很长时间了。
电话销售人员：顺便问一下，除了您部门的员工和您之外，还有哪些部门因为未完成销售任务而受到了冲击呢，比如人力资源部、管理部、广告部等，他们受到影响了吗?
(第三次乘法，将一个部门的问题放大到多个部门)
客 户：当然有。
电话销售人员：比如呢，他们有什么看法?
客 户：嗯，比如人力资源部吧，因为销售人员的业绩有限，所以流失率很高，而人力资源部就陷入不断招聘，不断培训，不断流失后再不断招聘的恶性循环。
电话销售人员：这点完全可以理解，对了，如果真的无法完成销售任务的话，针对个人而言，公司里面哪些人受到的冲击比较大?
客 户：首先应该是我自己吧，毕竟我是负责这个部门的，其次应该是市场总监韩总，以及公司副总经理李总。
(第四次乘法，将痛苦关联放大到公司主要领导层，从一个人延伸到多个人，而这些高层人士如果受到影响，只怕这位部门经理在公司前途也会受到极大的影响)
电话销售人员：嗯，那么按照您刚刚所说的那样，由于上述的问题，不仅使销售人员深受打击而无法完成销售任务，造成团队的士气低落，而且其他部门也会受到很大的冲击，并且公司主要领导层也会因此而感到沮丧和压力，是这样吗?
客 户：是这样的，虽然很难接受，但它毕竟是事实。
电话销售人员：那么您准备如何解决这个重要的问题呢?
客 户：以前我们也采取过一些措施，但不是很有效，这也正是我和你谈这么久的原因所在。
电话销售人员：是吗，那太荣幸了，看来我的运气很好…
(接下来就是陈述产品是如何帮助客户解决他遇到的以上问题的了，相信这点大家都能够做得很好)
在上面的这个案例中，电话销售人员帮助客户做了多次乘法，将客户的问题点用清晰的方式逐步放大，其中特别值得我们学习的地方是将问题点延伸至多个部门和领导层，这是属于放大问题点对客户在公司未来前途的影响。
基本上，每个人在单位主要是有两个追求，一个是追求生存，而生存取决于客户的本职工作做好了没有，而另外一个就是求发展，即在可能的情况下，大家都希望能够往上走一层，至于到底客户是关心生存还是关心发展，则要看看客户此时的人生追求是什么，因此电话销售人员只要在可能的情况下，都应该将问题点对客户的生存和发展两方面的影响清晰化，而不是只放大一个方面的影响，这点需要格外注意。
