卓越完美的员工不会自然天成，优秀员工的塑造过程离不开他的领导给予的辅导和帮助，在呼叫中心更是如此。呼叫中心有一个很重要的文化，那就是传承，“传、帮、带”已经成为呼叫中心在人员成长中十分重要的环节与手段，关注员工在不同时期的成长状态，并提供适时对应的辅导帮助，是必不可少的工作之一。
员工在不同时期有着不同的外显表现和心理状态，运营管理人员需要把握员工成长的脉络，了解不同时期的员工状态，然后实施差异化的辅导帮助。
依赖期：大多数员工在刚刚进入企业或单位的前3到6个月属于依赖期，相信每一个人在进入一家企业或单位的初期都是抱有一定期待的。此时的员工有着对工作的满腔热情和胆量，同时又由于知识和技能的匮乏存在一定的胆怯。对于依赖期的员工在进行知识技能辅导时，要尽可能详尽地说明操作步骤和方法，并且给予多一点理解和尝试的时间，适时给予鼓励和肯定。此外，新员工刚刚进入一个崭新的环境，也有着适应性的焦虑感，担心自己做得不够好，得不到认可和接纳，有着患得患失的孤单感。此时的运营管理人员需要主动将这个时期的新员工引入团队，介绍新员工老员工相互认识，介绍工作场所及周边环境，主动告知企业和单位的相关规章制度和奖惩办法以及各类活动，同时还需要在吃饭、小休等环节主动引导员工。有产业权威数据表明，处于依赖期的员工在离职周期中十分活跃，对于员工的心态干预辅导也十分必要。随着现代呼叫中心的不断发展，对于如此人员密集型的工作种类，呼叫中心从业人员这个人群必然有它特殊个性化的心理特征，所以心理学在呼叫中心的应用也在悄然地开展中。有这样一个围绕新员工的特殊心理特征开展的新员工项目：首先在招聘前期通过心理测评筛选适应力强、绩效预判卓越、抗压能力强的员工，在新员工培训期间提供结合业务知识、技能技巧、增值干预三部分内容的培训
①授人以鱼——给员工养家糊口的钱
②授人以渔——教会员工做事情的方法和思路
③授人以欲——激发员工上进的欲望
④授人以娱——把快乐带到工作中，让员工感到幸福
⑤授人以愚——告诉员工做事情扎实、稳重，大智若愚，不可走捷径或投机取巧
⑥授人以誉—帮助员工获得精神层面的赞誉，为成为更有价值的人而战
授人以宇上升到灵魂层次，领悟宇宙运行的智慧，乐享不惑人生
七条“授人法则”也是辅导之法，这就是运营管理人员要做的辅导内容。
(1)针对不同阶层的员工，建立完善的培训体系
对新入职员工。面临的最大心理问题是现实工作技能的提升、企业价值观的融入、积极心态的培植、适度期望值的树立、新工作环境的适应等混合压力，这个群体的员工对提升工作技巧和业务能力的渴求大于对物质条件的追求。因此，要依托内部培训资源力量，建立以內训师队伍为主、外部专业培训机构为辅的初级培训机制，对新入职员工进行企业文化、积极心态与压力管理、业务知识、电话沟通技巧、商务礼仪等基础培训，使之尽快融入工作氛围。该阶段主要解决新入职员工的融入与适应问题，帮助度过试用期，减少流失率，降低招聘与培训成本。
对工作一年以内员工。应着手引导员工订制职业生涯发展规划，为员工提供成长和锻炼的机会，建议筹划个人成长行动计划、推动骨干或班组长培养计划、展开客户服务岗位资格认证和星级评定，为员工职业生涯发展提供更多的接口。该群体员工对个人业绩较在意、对个人职业发展有一定认知，因此管理层应重视该群体员工的心理演变状态，减少压力，降低流失，帮助其度过“断奶期”，使之成长为组织的业务骨干与稳定力量。该阶段应以内外培训并重的方式，通过有针对性的个人发展计划，帮助员工熟练掌握完成客户服务工作所必须的各项技能，进行电话营销、客服技巧、投诉处理、压力缓解及业务知识等系列培训。
对工作一年以上员工。应制订明确的员工职业生涯发展规划，建立拴心留人的职业晋升通道，满足自我实现的需求。该群体员工业务能力较强、综合管理能力有待提升、个人职业生涯目标明确；但也面临着整体素质提升、企业文化与价值观碰撞、个人职业发展通道满意与否、社会压力较大等成长问题。因此，管理层应关注该群体员工的心理需求与个人价值实现，避免“天花板现象”在组织内部的出现与蔓延。
(2)为员工提供职业生涯帮助
培养良好的职业心态。通过对新、老员工的宣导，培养和提升员工对内部制度的认同、对本职工作的认知。尤其对一线的话务人员，鼓励他们做好本职工作，通过内部晋升机制，帮助其规划职业发展通路。向员工灌输“只有将能力很好地体现在本职工作中，才能证明自己有实力”的理念，树立步一个脚印的踏实的职业心态。
建立内部交流机制。为提高一线话务人员对呼叫中心整体经营的认知，增强对其他岗位的了解，为其职业生涯发展提供帮助，可以尝试在呼叫中心内部开展人员跨班组交流。让前端人员有机会走到后台，换位思考，学习新领域的知识，还促进了内部交流合作，更为部门发现人才提供了捷径。
营造公平竞争氛围。内部要建立一种公开、公正、公平的内部岗位竞聘机制，除了内部临时性的交流学习外，有相对重要的岗位缺员，如班组长、后台支撑岗位等，要通过内部竞聘程序择优录取，鼓励员工积极参与，为他们打通职业发展通道，在新的工作岗位和专业领域提升自己、发挥专长。
(3)员工关怀—尝试引入EAP，做好员工情绪疏导，体现人文关怀
在持续推进呼叫中心文化建设工作的同时，可以尝试引入EAP(员工援助计划)来帮助员工做好情绪管理，缓解压力，从而体现员工关怀。通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询，旨在帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工在企业中的工作绩效，降低企业运营成本，完善企业管理职能。
完整的EAP包括：压力评估、组织改变、宣传推广、教育培训、压力咨询等几项内容。具体地说，可以分成三个部分：第一是针对造成问题的外部压力源本身去处理，即减少或消除不适当的管理和环境因素，第二是处理压力所造成的反应，即情绪、行为及生理等方面症状的缓解和疏导；第三是改变个体自身的弱点，即改变不合理的信念、行为模式和生活方式等。具体操作重点为：
①进行专业的员工职业心理健康问题评估。由专业人员采用专业的心理健康评估方法，评估员工心理生活质量现状及其导致问题产生的原因。
②搞好职业心理健康宣传。利用海报、自助卡、健康知识讲座等多种形式，树立员工对心理健康的正确认识，鼓励遇到心理困扰问题时积极寻求帮助。
③对工作环境的设计与改善。一方面，改善工作硬环境——物理环境；另一方面，通过组织结构变革、领导力培训、团队建设、工作轮换、员工生涯规划等手段，改善工作软环境，在企业内部建立支持性的工作环境，丰富员工的工作内容，指明员工的发展方向，消除问题的诱因。
④开展员工和管理者培训。通过压力管理、挫折应对、保持积极情绪咨询式的管理者等一系列培训，帮助员工掌握提高心理素质的基本方法，增强对心理问题的抵抗力。管理者掌握员工心理管理的技术，能在员工出现心理困扰问题时，很快找到适当的解决方法
组织多种形式的员工心理咨询。为受心理问题困扰的员工，提供咨询热线、网上咨询、团体辅导、个人面询等形式，充分解决员工心理困扰问题。可以考虑通过引入外援、内外结合的方式，先由咨询公司负责前期方案策划，并协助部门组建内部EAP专业化团队，在EAP专家的指导下，初步掌握心理健康知识、心理学基本知识、团体辅导技能、个案咨询指导能力等。配合专家实施整个EAP全过程，协助解决普遍问题，提交严重问题给EAP专家，提醒做好预警工作；在EAP外部资源工作完结时，能够承担内部EAP相关工作。
(4)加强人员流失风险管理意识，建立人力资源危机管理系统
作为呼叫中心来讲，保持一定的流失率并无坏处，但一定要尽力控制失能性离职(即员工自愿离职，而企业会因其离职而遭到损失)给部门带来的负面影响。以下从人员需求预测和储备、人员流失过程管理两方面来谈谈人员流失危机管理。
第一，一定要根据企业和部门年度或者更长一段时间业务发展目标和工作安排，做好人员需求量预测，保证人员的及时补给。如新业务或新系统上线，将加大现有人员工作量，考核压力和工作强度所带来的双重压力可能导致员工情绪不稳，提出辞职。应该在事前预测需要补充的人员数量，及时做好人员补充，将招聘和培训工作前置。在补充人员时还有两点值得关注，一是在某次招聘时由于名额限制没有被录用的合适人员的信息管理，在急需人员时，应该及时通知到这些人员，给予再次面
试的机会；二是欢迎那些曾经离开，但各方面成绩还不错的人员，愿意返回工作岗位的也应该给予考虑，降低我们对人员重新筛选的时间和精力。
第二，关于人员流失过程管理，要分事前防范、事中管理、事后处置三个阶段开展相应的工作。
事前防范。利用劳动合同和专项协议(如禁业协议、保密协议或培训服务期协议等)来约束随意性的离职行为。作为管理者，要随时注意辞职苗头的捕捉，如某员工的情绪低落、突如其来的假条等，加强沟通，真心为员工排忧解难，帮助其克服困难，稳定工作情绪。
事中管理。首先，要加强学习型组织的培育，积极开展培训，促进员工之间的相互学习和交流，使优秀的管理经验、企业文化等无形资产固定在组织内，不因个别员工的离职而流失；其次，通过建立健全各项人力资源管理机制来帮助员工准确定位、不断提升，让他们看到自身发展的希望，如工作3~5年的优秀员工才可能被推荐到企业其他部门和岗位工作等；最后，做好员工关怀，让员工体会到大家庭的温暖，要注意营造一种公平竞争、和谐共处的文化增强员工凝聚力和归属感。
事后处置。一旦员工提出辞职，应真诚地同其交流，了解他们离职背后的真实原因，是因为薪酬待遇还是公司制度管理有问题，寻求挽回的可能。如果去意已决，应予以体凉，并真诚感谢他们曾为公司做过的努力。对于员工的离职，我们一定要做好流失数据汇总统计，从多维度对流失进行分析，如流失原因、流失时点等，不但为我们今后进一步改善部门管理指明方向，也为人员需求预测和储备提供依据。
依赖期：大多数员工在刚刚进入企业或单位的前3到6个月属于依赖期，相信每一个人在进入一家企业或单位的初期都是抱有一定期待的。此时的员工有着对工作的满腔热情和胆量，同时又由于知识和技能的匮乏存在一定的胆怯。对于依赖期的员工在进行知识技能辅导时，要尽可能详尽地说明操作步骤和方法，并且给予多一点理解和尝试的时间，适时给予鼓励和肯定。此外，新员工刚刚进入一个崭新的环境，也有着适应性的焦虑感，担心自己做得不够好，得不到认可和接纳，有着患得患失的孤单感。此时的运营管理人员需要主动将这个时期的新员工引入团队，介绍新员工老员工相互认识，介绍工作场所及周边环境，主动告知企业和单位的相关规章制度和奖惩办法以及各类活动，同时还需要在吃饭、小休等环节主动引导员工。有产业权威数据表明，处于依赖期的员工在离职周期中十分活跃，对于员工的心态干预辅导也十分必要。随着现代呼叫中心的不断发展，对于如此人员密集型的工作种类，呼叫中心从业人员这个人群必然有它特殊个性化的心理特征，所以心理学在呼叫中心的应用也在悄然地开展中。有这样一个围绕新员工的特殊心理特征开展的新员工项目：首先在招聘前期通过心理测评筛选适应力强、绩效预判卓越、抗压能力强的员工，在新员工培训期间提供结合业务知识、技能技巧、增值干预三部分内容的培训
②授人以渔——教会员工做事情的方法和思路
③授人以欲——激发员工上进的欲望
④授人以娱——把快乐带到工作中，让员工感到幸福
⑤授人以愚——告诉员工做事情扎实、稳重，大智若愚，不可走捷径或投机取巧
⑥授人以誉—帮助员工获得精神层面的赞誉，为成为更有价值的人而战
授人以宇上升到灵魂层次，领悟宇宙运行的智慧，乐享不惑人生
七条“授人法则”也是辅导之法，这就是运营管理人员要做的辅导内容。
(1)针对不同阶层的员工，建立完善的培训体系
对新入职员工。面临的最大心理问题是现实工作技能的提升、企业价值观的融入、积极心态的培植、适度期望值的树立、新工作环境的适应等混合压力，这个群体的员工对提升工作技巧和业务能力的渴求大于对物质条件的追求。因此，要依托内部培训资源力量，建立以內训师队伍为主、外部专业培训机构为辅的初级培训机制，对新入职员工进行企业文化、积极心态与压力管理、业务知识、电话沟通技巧、商务礼仪等基础培训，使之尽快融入工作氛围。该阶段主要解决新入职员工的融入与适应问题，帮助度过试用期，减少流失率，降低招聘与培训成本。
对工作一年以内员工。应着手引导员工订制职业生涯发展规划，为员工提供成长和锻炼的机会，建议筹划个人成长行动计划、推动骨干或班组长培养计划、展开客户服务岗位资格认证和星级评定，为员工职业生涯发展提供更多的接口。该群体员工对个人业绩较在意、对个人职业发展有一定认知，因此管理层应重视该群体员工的心理演变状态，减少压力，降低流失，帮助其度过“断奶期”，使之成长为组织的业务骨干与稳定力量。该阶段应以内外培训并重的方式，通过有针对性的个人发展计划，帮助员工熟练掌握完成客户服务工作所必须的各项技能，进行电话营销、客服技巧、投诉处理、压力缓解及业务知识等系列培训。
对工作一年以上员工。应制订明确的员工职业生涯发展规划，建立拴心留人的职业晋升通道，满足自我实现的需求。该群体员工业务能力较强、综合管理能力有待提升、个人职业生涯目标明确；但也面临着整体素质提升、企业文化与价值观碰撞、个人职业发展通道满意与否、社会压力较大等成长问题。因此，管理层应关注该群体员工的心理需求与个人价值实现，避免“天花板现象”在组织内部的出现与蔓延。
(2)为员工提供职业生涯帮助
培养良好的职业心态。通过对新、老员工的宣导，培养和提升员工对内部制度的认同、对本职工作的认知。尤其对一线的话务人员，鼓励他们做好本职工作，通过内部晋升机制，帮助其规划职业发展通路。向员工灌输“只有将能力很好地体现在本职工作中，才能证明自己有实力”的理念，树立步一个脚印的踏实的职业心态。
建立内部交流机制。为提高一线话务人员对呼叫中心整体经营的认知，增强对其他岗位的了解，为其职业生涯发展提供帮助，可以尝试在呼叫中心内部开展人员跨班组交流。让前端人员有机会走到后台，换位思考，学习新领域的知识，还促进了内部交流合作，更为部门发现人才提供了捷径。
营造公平竞争氛围。内部要建立一种公开、公正、公平的内部岗位竞聘机制，除了内部临时性的交流学习外，有相对重要的岗位缺员，如班组长、后台支撑岗位等，要通过内部竞聘程序择优录取，鼓励员工积极参与，为他们打通职业发展通道，在新的工作岗位和专业领域提升自己、发挥专长。
(3)员工关怀—尝试引入EAP，做好员工情绪疏导，体现人文关怀
在持续推进呼叫中心文化建设工作的同时，可以尝试引入EAP(员工援助计划)来帮助员工做好情绪管理，缓解压力，从而体现员工关怀。通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询，旨在帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工在企业中的工作绩效，降低企业运营成本，完善企业管理职能。
完整的EAP包括：压力评估、组织改变、宣传推广、教育培训、压力咨询等几项内容。具体地说，可以分成三个部分：第一是针对造成问题的外部压力源本身去处理，即减少或消除不适当的管理和环境因素，第二是处理压力所造成的反应，即情绪、行为及生理等方面症状的缓解和疏导；第三是改变个体自身的弱点，即改变不合理的信念、行为模式和生活方式等。具体操作重点为：
①进行专业的员工职业心理健康问题评估。由专业人员采用专业的心理健康评估方法，评估员工心理生活质量现状及其导致问题产生的原因。
②搞好职业心理健康宣传。利用海报、自助卡、健康知识讲座等多种形式，树立员工对心理健康的正确认识，鼓励遇到心理困扰问题时积极寻求帮助。
③对工作环境的设计与改善。一方面，改善工作硬环境——物理环境；另一方面，通过组织结构变革、领导力培训、团队建设、工作轮换、员工生涯规划等手段，改善工作软环境，在企业内部建立支持性的工作环境，丰富员工的工作内容，指明员工的发展方向，消除问题的诱因。
④开展员工和管理者培训。通过压力管理、挫折应对、保持积极情绪咨询式的管理者等一系列培训，帮助员工掌握提高心理素质的基本方法，增强对心理问题的抵抗力。管理者掌握员工心理管理的技术，能在员工出现心理困扰问题时，很快找到适当的解决方法
组织多种形式的员工心理咨询。为受心理问题困扰的员工，提供咨询热线、网上咨询、团体辅导、个人面询等形式，充分解决员工心理困扰问题。可以考虑通过引入外援、内外结合的方式，先由咨询公司负责前期方案策划，并协助部门组建内部EAP专业化团队，在EAP专家的指导下，初步掌握心理健康知识、心理学基本知识、团体辅导技能、个案咨询指导能力等。配合专家实施整个EAP全过程，协助解决普遍问题，提交严重问题给EAP专家，提醒做好预警工作；在EAP外部资源工作完结时，能够承担内部EAP相关工作。
(4)加强人员流失风险管理意识，建立人力资源危机管理系统
作为呼叫中心来讲，保持一定的流失率并无坏处，但一定要尽力控制失能性离职(即员工自愿离职，而企业会因其离职而遭到损失)给部门带来的负面影响。以下从人员需求预测和储备、人员流失过程管理两方面来谈谈人员流失危机管理。
第一，一定要根据企业和部门年度或者更长一段时间业务发展目标和工作安排，做好人员需求量预测，保证人员的及时补给。如新业务或新系统上线，将加大现有人员工作量，考核压力和工作强度所带来的双重压力可能导致员工情绪不稳，提出辞职。应该在事前预测需要补充的人员数量，及时做好人员补充，将招聘和培训工作前置。在补充人员时还有两点值得关注，一是在某次招聘时由于名额限制没有被录用的合适人员的信息管理，在急需人员时，应该及时通知到这些人员，给予再次面
试的机会；二是欢迎那些曾经离开，但各方面成绩还不错的人员，愿意返回工作岗位的也应该给予考虑，降低我们对人员重新筛选的时间和精力。
第二，关于人员流失过程管理，要分事前防范、事中管理、事后处置三个阶段开展相应的工作。
事前防范。利用劳动合同和专项协议(如禁业协议、保密协议或培训服务期协议等)来约束随意性的离职行为。作为管理者，要随时注意辞职苗头的捕捉，如某员工的情绪低落、突如其来的假条等，加强沟通，真心为员工排忧解难，帮助其克服困难，稳定工作情绪。
事中管理。首先，要加强学习型组织的培育，积极开展培训，促进员工之间的相互学习和交流，使优秀的管理经验、企业文化等无形资产固定在组织内，不因个别员工的离职而流失；其次，通过建立健全各项人力资源管理机制来帮助员工准确定位、不断提升，让他们看到自身发展的希望，如工作3~5年的优秀员工才可能被推荐到企业其他部门和岗位工作等；最后，做好员工关怀，让员工体会到大家庭的温暖，要注意营造一种公平竞争、和谐共处的文化增强员工凝聚力和归属感。
事后处置。一旦员工提出辞职，应真诚地同其交流，了解他们离职背后的真实原因，是因为薪酬待遇还是公司制度管理有问题，寻求挽回的可能。如果去意已决，应予以体凉，并真诚感谢他们曾为公司做过的努力。对于员工的离职，我们一定要做好流失数据汇总统计，从多维度对流失进行分析，如流失原因、流失时点等，不但为我们今后进一步改善部门管理指明方向，也为人员需求预测和储备提供依据。
