绩效管理有一个前提，那就是对组织的目标、战略、管理等实行契约式的管理。组织要想前进，就需要有一个明确的目标，而战略是组织实现目标的主要途径，战略的实现需要有科学合理的管理。只有这样相互联系起来，才能让绩效管理正常进行。绩效管理要以发展作为其导向，要对组织成员的素质和能力进行详细的分析和了解，并作出相应的判断，明确成员的技能，同时让其了解要在更好的层次中工作，需要有什么样的技能和知识。
首要原则是对公司目标的充分共识。顾名思义，绩效管理是对结果评估基础上的奖惩管理。如果对预期的商业结果公司上下不能达成一致，不同层级的经理对下级的绩效考核往往会更多地从自身理解出发，必然南辕北辙。没有清晰明确的方向，部门之间和岗位之间不能发挥协同作用，从而使公司高管丧失对绩效考核的信心；没有清晰明确的方向，中层经理对普通员工的绩效考核，往往会演变成尽量避免得罪人的变相平均奖金；没有清晰明确的方向，员工们为争取高绩效奖金的努力，也往往会演变成在对上层经理好恶的主观判断基础上，投其所好。所以，绩效管理的前提在于对公司目标的充分宣传和一致性前提下的分解。从总裁到普通员工，都有清晰明确的自身目标，绩效考核才能够做到有的放矢。
其次，绩效管理要重视公司及业务流程规范。流程规范是绩效考核的基础流程规范是地基，是企业管理最基础的工作，地基打牢了，再进行绩效考核方能真正推动绩效考核。“成者王，败者寇”，中国人喜欢以成败论英雄，这就是典型的结果思维，利润最大化是组织追求的结果，因此尽管失败风险大，但组织还是非常重视绩效考核，但多数组织都忽略了过程，没有过程的规范，员工就是“八仙过海、各显神通”，只会有极少数的员工会达到绩效指标。组织是一个团队，只有大多数人绩效达标才有可能使组织利润最大化。过程与结果是矛盾与对立的统一体，是一对孪生兄弟，相辅相成，过程和结果达到平衡状态，则过程和结果统一，没有达到平衡，则是对立体。结果是组织的绩效指标，过程是组织规范的流程。
一些企业绩效考核选择了KPI作为组织绩效考核的工具，但由于流程不规范，最后导致失败。KPI指标分解流程是先将组织指标分解到部门负责人每位员工。分解指标最基本的要求是上下达到一致认同，分解指标的过程本身就是一个流程，如果流程不规范，将指标分解到岗位可能就是一个很难的过程，这一点笔者是深有体会的，不知从事绩效考核的同行有何感受。试想一下，如果组织岗位职责清晰、流程规范、数据来源准确，分解KP指标相对而言是非常简单的事情。举个例子：采购岗位的KPI指标有采购计划达成率、采购一次产品合格率等，采购计划达成率、采购一次产品合格率与研发、
工艺、品管、仓库、生产计划都存在一定的关系，如工艺参数的不准确、仓库的周转期不达标、生产计划经常无故更改、品管检验判定没有标准导致失误或检验不及时等因素，都会影响到采购指标的达成。试想，由于其他部门因素影响本岗位的指标达成，你会接受这个绩效指标吗?即使接受也是表面接受，不是真正当回事，而这些都不是绩效考核的初衷，这也不是组织想要的，也是绩效考核失败的前兆。试间，这样的绩效考核有什么意义呢?因此，流程规范是绩效考核的基础，让流程说话，就解决了岗位的“后顾之忧”，这样分解目标会更容易一些。
要想全面对单个员工实施绩效考核、跟踪和评价，仅靠KP指标是不够的，需利用以下四种关键方法进行考量：
☆保持人际互动。经常观察员工的工作和行为表现，通过人际互动与他们保持密切联系，使这种方式很快成为一种规范而非例外。
☆评价个人绩效。同时，跟踪和检查员工绩效的个人指标，以便参照预期目标来衡量每一个员工的绩效表现。通过这种方式，可以从个体层面切实了解员工当前的工作状况，然后利用这些信息帮助实施行为观察。
☆走动式管理。经常与工作团队保持互动，进行现场管理。现场走动提出有针对性的问题(并倾听回答)，回答员工可能提出的任何问题，随时保持这种接触但不要使其成为可被员工预见的行为，这样，就有机会与员工进行非正式的沟通，同时观察他们工作中的行为和活动。
☆制作记分卡。根据已建立的绩效指标及记分卡，跟踪和评价团队绩效。通过这种方式，了解总体目标进展如何。
再次，绩效管理必须依靠公司各级管理者的共同理解和支持。绩效管理体系的设计，是人力资源部门的重要职责。但绩效体系的实施，却必须由所有管理者共同承担。由于绩效考核与每一个管理者以及员工的切身利益相关，只要严格执行，常常会在奖优罚劣过程中得罪上级、同级和属下。于是，绩效考核体系推进的初期，一定会阻力重重，怨声载道。公司高管应该在人力资源部门的配合下，通过绩效考核推动业绩提升的案例分享等方式，身体力行地带动各层经理持续地推进和完善考核体系，解决下属在绩效考核中瞻前顾后的思想顾虑，鼓励和强化以“结果导向”代替“一团和气”的考核原则。
最终把绩效考核从一项被迫的“管理难题”，演变为各层经理追求卓越的共同习惯。
最后，绩效管理必须结合员工职业发展，体现和引导大多数员工的共同利益。绩效考核的出发点和归宿是行为和结果，但考核对象却是行为和结果的主体——所有经理和员工。在岗位职责明晰的前提下，绩效考核应成为晋升轮岗、降职解职的最重要依据。通过绩效考核，让考核连续优秀的员工成为推动企业发展的命运共同体；让考核一般的员工，有机会通过轮岗人尽其才；让考核不合格的员工，理智平静地离开企业去寻找新的合适机会。因此，绩效考核除了对商业结果奖优罚劣外，也必须兼顾员工的职业发展，从而引导员工不仅“ Do thing right(想对)”，而且“ Do right thing(做对)”。成功的绩效考核必须建立在对公司目标的充分共识基础上；必须依靠公司各级管理者的共同理解和支持；必须结合员工的职业发展，体现和引导大多数员工的共同利益。人力资源部门是绩效考核的推动者，但成功的绩效考核一定是公司全体管理者和绝大多数员工身体力行的结果。
首要原则是对公司目标的充分共识。顾名思义，绩效管理是对结果评估基础上的奖惩管理。如果对预期的商业结果公司上下不能达成一致，不同层级的经理对下级的绩效考核往往会更多地从自身理解出发，必然南辕北辙。没有清晰明确的方向，部门之间和岗位之间不能发挥协同作用，从而使公司高管丧失对绩效考核的信心；没有清晰明确的方向，中层经理对普通员工的绩效考核，往往会演变成尽量避免得罪人的变相平均奖金；没有清晰明确的方向，员工们为争取高绩效奖金的努力，也往往会演变成在对上层经理好恶的主观判断基础上，投其所好。所以，绩效管理的前提在于对公司目标的充分宣传和一致性前提下的分解。从总裁到普通员工，都有清晰明确的自身目标，绩效考核才能够做到有的放矢。
其次，绩效管理要重视公司及业务流程规范。流程规范是绩效考核的基础流程规范是地基，是企业管理最基础的工作，地基打牢了，再进行绩效考核方能真正推动绩效考核。“成者王，败者寇”，中国人喜欢以成败论英雄，这就是典型的结果思维，利润最大化是组织追求的结果，因此尽管失败风险大，但组织还是非常重视绩效考核，但多数组织都忽略了过程，没有过程的规范，员工就是“八仙过海、各显神通”，只会有极少数的员工会达到绩效指标。组织是一个团队，只有大多数人绩效达标才有可能使组织利润最大化。过程与结果是矛盾与对立的统一体，是一对孪生兄弟，相辅相成，过程和结果达到平衡状态，则过程和结果统一，没有达到平衡，则是对立体。结果是组织的绩效指标，过程是组织规范的流程。
工艺、品管、仓库、生产计划都存在一定的关系，如工艺参数的不准确、仓库的周转期不达标、生产计划经常无故更改、品管检验判定没有标准导致失误或检验不及时等因素，都会影响到采购指标的达成。试想，由于其他部门因素影响本岗位的指标达成，你会接受这个绩效指标吗?即使接受也是表面接受，不是真正当回事，而这些都不是绩效考核的初衷，这也不是组织想要的，也是绩效考核失败的前兆。试间，这样的绩效考核有什么意义呢?因此，流程规范是绩效考核的基础，让流程说话，就解决了岗位的“后顾之忧”，这样分解目标会更容易一些。
☆保持人际互动。经常观察员工的工作和行为表现，通过人际互动与他们保持密切联系，使这种方式很快成为一种规范而非例外。
☆评价个人绩效。同时，跟踪和检查员工绩效的个人指标，以便参照预期目标来衡量每一个员工的绩效表现。通过这种方式，可以从个体层面切实了解员工当前的工作状况，然后利用这些信息帮助实施行为观察。
☆走动式管理。经常与工作团队保持互动，进行现场管理。现场走动提出有针对性的问题(并倾听回答)，回答员工可能提出的任何问题，随时保持这种接触但不要使其成为可被员工预见的行为，这样，就有机会与员工进行非正式的沟通，同时观察他们工作中的行为和活动。
☆制作记分卡。根据已建立的绩效指标及记分卡，跟踪和评价团队绩效。通过这种方式，了解总体目标进展如何。
再次，绩效管理必须依靠公司各级管理者的共同理解和支持。绩效管理体系的设计，是人力资源部门的重要职责。但绩效体系的实施，却必须由所有管理者共同承担。由于绩效考核与每一个管理者以及员工的切身利益相关，只要严格执行，常常会在奖优罚劣过程中得罪上级、同级和属下。于是，绩效考核体系推进的初期，一定会阻力重重，怨声载道。公司高管应该在人力资源部门的配合下，通过绩效考核推动业绩提升的案例分享等方式，身体力行地带动各层经理持续地推进和完善考核体系，解决下属在绩效考核中瞻前顾后的思想顾虑，鼓励和强化以“结果导向”代替“一团和气”的考核原则。
最终把绩效考核从一项被迫的“管理难题”，演变为各层经理追求卓越的共同习惯。
最后，绩效管理必须结合员工职业发展，体现和引导大多数员工的共同利益。绩效考核的出发点和归宿是行为和结果，但考核对象却是行为和结果的主体——所有经理和员工。在岗位职责明晰的前提下，绩效考核应成为晋升轮岗、降职解职的最重要依据。通过绩效考核，让考核连续优秀的员工成为推动企业发展的命运共同体；让考核一般的员工，有机会通过轮岗人尽其才；让考核不合格的员工，理智平静地离开企业去寻找新的合适机会。因此，绩效考核除了对商业结果奖优罚劣外，也必须兼顾员工的职业发展，从而引导员工不仅“ Do thing right(想对)”，而且“ Do right thing(做对)”。成功的绩效考核必须建立在对公司目标的充分共识基础上；必须依靠公司各级管理者的共同理解和支持；必须结合员工的职业发展，体现和引导大多数员工的共同利益。人力资源部门是绩效考核的推动者，但成功的绩效考核一定是公司全体管理者和绝大多数员工身体力行的结果。
