“多走一英里”的说法最初来源于《圣经》：“如果有人强迫你走一英里路，跟他走两英里。”在这个故事中，有人被要求与另一个人走一英里，但却选择走两英里。
这个故事说明了额外的一英里是如何超越预期的，并以一种体贴的方式帮助他人，这将比“帮助者”遵循“程序”提供帮助更有利于感动被帮助者。
因此，在联络中心，如果座席超出了公司规定的标准为客户提供额外的帮助，他们就会“多走一英里”，以满足客户的最大利益。
然而，有时联络中心的规定会阻止座席这样做，如下所示。
是什么阻止了座席们走得更多远？
基于效率的指标
关于这一点请想一下。在一个以度量标准为目标的呼叫中心里，座席是否有时间与客户进行空闲的聊天，并同时还能保持每一个指标的高效生产率？
另外，座席是否被期望在回答客户的问题时，对客户进行分析，并扩展谈话的范围，以确保每个客户充分利用和享受现有的产品和服务？
同时处理所有这些任务会使座席很难对客户进行额外的服务，特别是如果座席面对的是平均处理时间（AHT）这样苛刻的指标时。
因此，为了让座席们有更多的空间，最好不要用基于时间的指标来衡量或激励他们的表现。相反，这些应该只被资源计划团队所使用。
这包括服务水平，正如文章中所讨论的研究“在排队时间和顾客满意程度之间是否存在相关性？”，建议客户的满意度不会受到等待时间的显着影响，只要他们的问题得到解决。这是下面的高亮显示。
此外，2017年的一份报告还发现，认为服务水平是“非常重要”的行业专业人士的比例，从2016年的70.0%下降到了62.7%。这可能表明，联络中心正开始放宽其服务水平指标，以鼓励他们的座席更加关注客户。
因此，要创建一个联络中心文化，鼓励多走一英里，确保没有任何基于效率的目标与这种风气相矛盾。
内部政策
此外，为了让座席们多走一英里，想一想哪些公司政策是禁止、干预，或者是对座席额外工作造成障碍的。
我们中的许多人都曾经与联络中心讨论过额外工作这个问题，很多公司在指示座席们为客户提供额外服务的同时，又制定政策、流程和后勤保障规则来阻碍他们。
毫无疑问，在一些联络中心，办公室人员的唯一目的就是永远拒绝。
当这些问题引起业务主管注意时，解决方案往往是增加更多的官僚机构和安插另一个人到后台办公室，这使得交付客户服务承诺变得更加复杂。
一个很好的例子说明了内部政策如何阻止座席们多走一英里，其中包括一位座席，他试图通过在下班回家的路上把他们的快递送到附近的客户那里去。
从表面上看，这似乎是一个很好的例子，一个座席超越了他们的职责，为客户提供一个高度个性化的服务，这可能会传播公司的正面口碑。
然而，如果该公司有一项政策规定，交付一定是在该公司的一个司机的监督下才能完成签署的。该政策将阻止座席的交付，而客户将不会拥有这一伟大的体验。
让座席们多走一英里需要做些什么？
这里有四件事，一个公司可以做的，用来建立一种文化，在这种文化里，座席确实是为客户服务的。
座席需要支持
业务主管们，“多走一英里”将取决于你对“多走一英里”的态度。这听起来可能有些老套，但这是事实。
如果一线座席被要求多走一英里，整个公司就需要向联络中心团队提供更高水平的支持。
然后，进入“如何”工作阶段，包括流程和程序的逻辑，以及业务以你的公司的方式和风格进行，并且平滑了前台和后台办公室之间的衔接和转换。
最好的方法是将每个业务流程从客户服务的起点开始，并在业务的每个阶段完成，然后在每一个节点询问“为什么？”几乎可以肯定的是，该公司每一次都将会找到方法和手段，改进这个过程。
通过消除这些阻碍座席多走一英里的障碍，联络中心可以远离依附文化，在那种文化中，座席在做决定时几乎完全依赖公司的政策。
相反，联络中心可以转向另一种文化，鼓励座席们使用他们自己的判断，授权团队，鼓励他们多走那一段路。
激励措施，激励座席
当有人被要求多走一英里时，那个人会问或想：“这对我有什么好处？”
如果在多走一英里的过程中座席没有获得明显的利益，那么被要求做出更多努力的人可能会变得充满敌意、沮丧，或者干脆把质量降低到行动中去，浪费掉潜在的力量，并挫败多走一英里的目的。
在这个讨论中总会有一个心理价值的方面。一个想要提供更高质量服务的业务主管必须做好准备，奖励那些做额外工作的座席。
在HomeServe的联络中心，他们有一个专门的“客户第一（CustomerFirst）”团队，专门为客户提供额外的服务。
所以，当一个座席有机会为客户多走一英里的时候，他们可以和“客户第一”团队联系，这样他们就能把机会变成现实，给客户最好的体验。
然后，座席会因为他们的想法而被认可，联络中心将给座席一个奖励，同时在联络中心的墙上分享“客户的故事”，如下图所示。
通过这样做，HomeServe的人可以和团队的其他成员一起推动更多的工作，分享他们的想法，他们也可以在类似的岗位上为客户提供同样丰富的体验。
清晰的沟通
具体、详细、准确地传达“多走一英里”的含义。如果座席们认为接听电话就是多走一英里的话，作为业务主管，你会如何处理和需要采取不同的行动？
有些人可能会认为，这位座席在回答问题时表现得很轻率，但此时的呼叫者比平时更有敌意。技术在不断变化，座席们遇到的问题比以往正常情况下的要多，而且由于员工的流失，所有的座席都被要求延长工作时间。
在这些困难的情况下，仅仅接电话就需要真正的勇气，更不用说解决客户的问题了；忘记多走一英里吧！
作为一名业务主管，你是否充分意识到一线的问题？当要求座席多走一英里的时候，你是否明确定义了这意味着什么，详细描述符合的行动，你知道其他人有可能做到这一点吗？
说到完成一项行动，在我被聘为呼叫中心座席的那天，呼叫中心在后台有近六个月的积压工作。这意味着在我的聘用日期之前的6个月，一位客户已经要求了一笔账单或者其他的变更，并且这个问题在我的雇佣日期时仍然是公开的。
经过每周60多个小时的工作的三个月之后，积压的工作已经减少到45天，这被业务主管们认为是可以接受的。
因此，一线座席们必须准备好解释，为什么要让客户看到变化至少需要一个半月的周期。预计他们还将鼓励客户继续支付账单，以避免遭受任何不良后果。
确保采取行动是可能的，这需要业务主管了解前台和后台的情况，并从客户的角度理解业务流程背后的“为什么”。
持续的培训
培训作为一种持续、定期和增值的行动是必要的。通常情况下，培训被认为是“一件必须做的事情”，然后每年的合规培训都是每个人都要经历的。
如果这就是你的呼叫中心对于培训的态度，那么培训就不会是增值的，培训失败，领导失败，客户却看不到失败。
将增值培训作为一种持续的行为，这将对客户是可见的，并且座席应该准备好抓住机会“多走一英里”。
我曾在一个伟大的呼叫中心担任座席，该中心相信在团队层面进行持续的培训，在那里前线管理人员每天都进行培训，培训人员每月进行更新和有针对性的绩效培训。问题是，没有人在衡量培训的价值，座席们开始把培训的时间看成是一种徒劳的锻炼。
增值是持续培训的一个重要组成部分，培训结束时，座席克服了这种特殊的斗争，并成长为一名战士，并且清楚地知道培训是为了帮助他们找到新战役的解决方案。
结论
明显的区别是什么？在指导“多做一英里”的时候，要明确和简洁，座席们将根据他们目前的知识水平，开始基于企业支持的尝试。
当他们经过适当的培训，并且在培训中有信心帮助他们满足客户的要求和愿望时，座席们会希望有机会“多走一英里”。
同时，当座席确信企业在他们的背后支持他们的时候，他们就会为客户提供“多走一英里”的机会。
当他们的领导在为内部客户提供“多走一英里”的时候，团队就会有机会“多走一英里”。
此外，当他们的额外努力有价值时，当“多走一英里”不会伤害他们在一个基于指标的呼叫中心里的分数时，座席们就会创造机会“多走一英里”。
最后，当座席明确知道“多走一英里”意味着什么时，他们就会创造出“多走一英里”的机会。
