团队的发展阶段
一、成立期
1、 即团队形成的初期。
1•团队成员在成立期的行为特征
•被选入团队的人既兴奋又紧张
•高期望
•自我定位，试探环境和核心人物 •有许多纷乱的焦虑、困惑和不安全感
2.依赖职权
团队组建的两个工作重点：
•形成团队的内部结构框架 •建立团队与外界的初步联系团队组建的两个工作重点简单地说一个是对内，在内部建立什么样的框架；一 个是对外，怎样跟团队之外的领导者或其他的团队保持联系。
(1) 团队的内部框架需要考虑的问题：
•团队的任务是什么？
•团队中应包含什么样的成员？
•是否该组建这样的团队？
•成员的角色如何分配？
•团队的规模多大？
•团队生存需要什么样的行为准则？
(2) 团队的外部联络需要注意的问题：
•建立起团队与组织的联系
•确立团队权限 •团队考评与激励体系 •团队与外部关系
3.如何帮助团队度过第一阶段
(1) 宣布你对团队的期望是什么。也就是希望通过团队建设，在若干时间后， 取得什么样的成就，达到什么样的规模。
(2) 明确愿景。告诉团队成员，我们的愿景目标是什么，向何处去。
(3) 为团队提供明确的方向和目标。在跟下属分享这个目标的时候，要展现出 自信心，因为如果自己都觉得这个目标高不可攀，那么下属会有信心吗？
(4) 提供团队所需要的一些资讯、信息。比如要一个小组的成员到东北成立一 个分公司，就必须给他足够的资讯，首先包括竞争对手在这个商圈中的分布，市场 占有率分别是多少；计划在这个区域投入多少资本。
(5) 帮助团队成员彼此认识。第一阶段是初识阶段，大家还不知道你是谁我是 谁，自己有一些特长，还不好意思介绍出来，所以这个时候有必要让团队的成员彼
此认识。你要告诉他们，哪位成员身上怀有什么样的绝技，这样容易彼此形成对对 方的尊重，为以后的团队合作奠定良好的基础。
在组建团队的初期不妨试一个活动，名称是“认识你真好”。如果每一个团队 成员都通过彼此的认识，形成一种印象和感觉的话，那么就已经初步建立了一种比较融洽的气氛，为后面团队精神的培养，合作气氛的营建奠定基础。这个活动分 成五步：
一、 团队成员组合在一起，交叉进行分组练习，每五个成员一起，最多不要超 过五个。
二、 每个成员介绍自己有代表性的三件事情，其中有两件真的，一件假的。比 如我曾经做过两年的培训经理，这是一个经历，让大家猜测一下是不是真的；13岁 以前一直生活贫困，这段经历对我以后的工作很有帮助等等。
三、 其他成员来猜测，到底哪一个是真的，哪一个是假的，并说出理由。
四、 由陈述者介绍一下，哪个真哪个假，依次进行。
五、 提供足够的时间，让大家相互认识。除了这三件事之外，可以就广泛的问 题进行沟通，以便加深彼此的了解。
二、动荡期
第一阶段完成以后，团队就进入了第二个阶段——动荡期。
1.团队在动荡期阶段的表现
•期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露 •有挫折和焦虑感，目标是否能完成 •人际关系紧张(冲突加剧）
•对领导权不满(尤其是出问题时）
•生产力遭受持续打击
随着时间的推移，一系列的问题都开始暴露出来，人们从一开始的彬彬有礼， 互相比较尊重，慢慢地发现了每个人身上所隐藏的缺点。慢慢会看到团队当中一些 不尽如人意的地方，比如团队的领导朝令夕改，比如团队成员的培训进度落后，刚 开始承诺有很多很好的培训机会，为什么一遇到问题的时候就耽误了？
成员对于团队的目标也开始了怀疑，当初领导者很有信心地要达成某个目标， 但经过一两个月的检验，基本上是高不可攀，达不到的。而人际关系方面，冲突开 始加剧，人际关系变得紧张，互相猜疑、对峙、不满，成员开始把这些问题归结到 领导者身上，对领导权产生不满，尤其在问题出现的时候，个别有野心的成员，甚 至会想到挑战领导者,这个阶段人们更多是把自己的注意力和焦点放在人际关系上， 无暇顾及工作目标，生产力在这个时候遭到持续性的打击。
2.动荡期的特点 团队中在动荡期的特点从图17-3中五个方面体现。
新观念
领导者
人们遇到了新观念的挑战，成员间、领导者与成员间发生了一些冲突；在其他 团队和传统的组织结构中没有碰到的新技术也是一种挑战，以及一些人们觉得不适 应的，过去在组织中没有的新规范。
3.如何帮助度过团队第二阶段
最重要的是安抚人心：
•认识并处理冲突
•化解权威与权力，不容以权压人
•鼓励团队成员对有争议的问题发表自己的看法
•准备建立工作规范(以身作则）
•调整领导角色，鼓励团队成员参与决策 (1)渡过动荡期最重要的问题是如何安抚人心
首先要认识并处理各种矛盾和冲突，比方说某一派或某一个人力量绝对强大， 那么作为领导者要适时的化解这些权威和权利，绝对不允许以一个人的权利打压其 他人的贡献。同时要鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法。
(2) 准备建立工作规范
没有工作规范、工作标准约束，就会造成一种不均衡，这种不均衡也是冲突源， 领导者在规范管理的过程中，自己要以身作则。
(3) 需要调整领导决策，鼓励团队成员参与决策
例如，一个团队成员中午上班，喝酒喝得醉醺醺的，下午办事时，既影响了客 户的利益，也影响了公司的形象，碰到这种问题怎样解决？给大家一个建议，这种 问题真正出现的时候，可以在团队的会议上，不失时机的予以纠正。可以这样说： 各位听好，你们在午餐时间做什么事情是你们个人的选择，不过各位绝对不能带着 一身酒味回到办公室，这样不仅令人讨厌，也会给客户留下糟糕的印象，我希望各 位从现在开始跟我合作。
通过这番话，这位团队成员会意识到自己的问题所在，也会把自己拉入团队正常的运作轨道中。既然作为一种规则已经定下，那么他就有责任、有必要去配合。
随着时间的推移，技能的提升，团队会进入稳定期，这是团队发展的第三个 阶段。
三、稳定期
1.稳定期的特征
•人际关系由敌对走向合作 憎恶开始解除
沟通之门打开，相互信任加强 团队发展了 一些合作方式的规则 注意力转移 •工作技能提升
•建立工作规范和流程，特色逐渐形成
稳定期的人际关系开始解冻，由敌对情绪转向相互合作，人们开始互相沟通， 寻求解决问题的办法，团队这时也形成了自己的合作方式，形成了新的规则，人们 的注意力开始转向任务和目标。通过第二个阶段的磨合，进入稳定期，人们的工作 技能开始慢慢提升，新的技术慢慢被掌握。工作规范和流程也已经建立，这种规范 和流程代表的是团队的特色。
2.怎样帮团队度过第三个阶段
团队要顺利地度过第三个阶段，最重要的是形成团队的文化和氛围。团队精神、 凝聚力、合作意识能不能形成，关键就在这一阶段。团队文化不可能通过移植实现, 但可以借鉴、参考，形成自己的文化。这一阶段最危险的事就是大家因为害怕冲突， 不敢提一些正面的建议，生怕得罪他人。
四、高产期
度过第三个阶段，稳定期的团队就可以进入到高产期，也叫高绩效的团队。
1. 高产期的团队情况会继续有所好转
•团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题 •用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源 •团队成员自由而建设性地分享观点与信息 •团队成员分享领导权
•颠峰的表现：有一'种完成任务的使命感和荣誉感
2. 如何带领高产期的团队
对于一个高绩效团队，维持越久越好，但怎样去维持？
(1)随时更新我们的工作方法和流程。并不是过去制定的一套方法和流程是对的，我们就不需要改变它，时间推移了工作方法也需要调整，所以要保持团队不断学习的一种劲头。
(2) 团队的领导行如团队的成员而不是领袖。领导者要把自己当作团队的一分
子去工作，不要把自己当成团队的长者、长官。 |
(3) 通过承诺而不是管制来追求更佳的结果。在一个成熟的团队中，应该鼓励丨 团队成员，给他们一些承诺，而不是命令。有时资深的团队成员反感自上而下的命| 令式的方法。
(4) 要给团队成员具有挑战性的目标。 |
(5) 监控工作的进展，比如看一看团队在时间过半的情况下，任务是否已经完 成了一半，是超额还是不足。在进行监控反馈的过程中既要承认个人的贡献，也要 庆祝团队整体的成就，毕竟大家经过磨合已经形成了合力，所以团队的贡献是至关 重要的。当然也要承认个人的努力。
五、调整期
古话说，夭下没有不散的宴席。任何一个团队都有它自己的寿命，高产期的团 队运行到一定阶段，完成了自身的目标后，就进入了团队发展的第五个阶段——调 整期。调整期的情况如图17-5所示。
调整期的团队可能有如下三种结果。
第一种：团队的任务完成了，先解散。伴随着团队任务的完成，团队的使命要 结束，面临着解散，这个时候成员的反应差异很大，有的人很悲观，好不容易大家 组合在一起，彼此间都形成了很好的印象，但时间这么快，团结很好的时候又面临
角军散；也有一些人持乐观的精神，他们觉得没有白来一趟，完成了既定的目标，新的目标还在等待着我们。人们的反应差异很大，团队的士气可能提高，也可能下降。
第二种：团队这一任务完成了，第二个任务又来了，所以进入了修整时期。经
过短暂的总结，休年假等，要进入到下一个工作周期，这个时候新的团队又宣告成
立，可能原来一部分成员要离开，新成员要进入，因为人员的选择跟团队的目标是 有关联的。
第三种••对于表现不太好的团队，将勒令整顿，整顿的一个重要内容就是优化|团队的规范。通常团队不能达到目标就是因为规范建立不够，流程做得不够，没有 j形成一套有系统的方式和方法。
建立高绩效团队，绝不是一蹴而就的事情，团队的发展有自己的阶段。
这一节主要讨论了团队的五个发展阶段：团队的成立期、团队的动荡期、团队的稳定期、团队的高产期、团队的调整期，团队在每一个阶段当中主要的特征以及 如何帮助团队进入下一个阶段。
