一、话务监控、人员调配
熟识呼叫中心运营管理中的一些量化指标，对相关的话务监控系统熟练应用， 可以说是现场管理的基本功，很多呼叫中心都会把接通率、弃呼率及服务水平设为 关键营运指标，这里简单讲一讲现场管理中关于话务监控的实战技巧。
当话务监控出现排队等候的呼入时，现场管理者应该做以下几项工作。
1.首先了解在列队中的呼叫数量
目的：了解等候数量是否在可控制的范围之内。
2.最长的呼叫等候时间
目的：得知客户的体验及对服务水平的影响。
3目前的服务水平平均应答速度及目标的服务水平平均应答速度
目的通过了解目前的服务水平，从而判断来电等候对目标服务水平的影响。
4.座席人员的状态
目的：是否有人员在小休、用餐、培训、会议等。
5.升级措施的必要性
升级措施包含：调整呼叫入线的优先次序管理者(班组长、质检人员、培训师等) 帮助处理呼叫记录顾客的信息，待话务量下降时安排外呼。
安排专席处理某些共性问题等。
需要注意的是，通过每天对不同时段的弃呼率、服务水平等数据的监测和分析, 可以发现现场的调配和管理对于各类指标的影响非常大。比如：中午用餐时间的人 员安排、上下午人员休息时间的安排、交接班的时间和人员安排、上下午高峰时段 的人员调配等。这些时段的运营指标一般波动较大，说明在这些时段现场管理工作 如果做的不到位，就会严重影响电话接通率和服务水平指标。因此做好人员调配， 合理安排人员的休息与用餐、做好交接班的管理对于保证运营指标至关重要。
二、质量监控的手段
1.电话监听
可以通过监听掌握座席的状态信息，对座席人员的语言表达能力、专业知识、
服务技巧、应变技巧、呼叫控制和责任心等方面进行全方位监控，以此促进座席人 员更好地与客户进行交流、沟通，提高呼叫中心的整体服务质量。有些呼叫中心在 监听的同时还能捕捉到座席员在服务时的桌面状态，这样就可监控座席人员系统操 作的规范性，保证统计数据的准确与真实性；规范化的操作不仅不会影响各类指标，
反而能让管理人员对座席代表进行更加科学地管理，找到需要改进的流程和规定， 实现员工利用的最优化。
2.现场督导
可以将现场督导即监督者将理解为座席员旁边的辅导者，他们在现场能够给予 座席人员及时的指导和帮助。
尤其是在有较多新员工上线的时期，这种现场指导是相当必要的。
现场督导作为对座席员进行即时支撑的人员，必须对业务的核心知识、相关知 识、业务系统、服务知识、技巧及服务流程掌握得非常透彻，这样才能在必要的情 况下提供支持，比如解答座席的疑难问题、处理困难客户，甚至处理投诉。
但是有些座席，因为有现场督导的存在，变得依赖性很强，不善于自己思考问题。
一遇到问题的时候就举手问，获得答案之后，又不过大脑地转述一遍给客户，| 下次遇到相同的问题时又再次提问。由此大大影响了现场指导人员的工作效率，也i 影响了个人的成长。
那么现场督导应该怎样帮助座席代表去解决问题呢？首先现场督导必须要明白 自身的角色并非是在扮演一个“走动的知识库”，遇到这类不善于主动学习的座席 代表，可在每一个问题解决后、每一通电话结束后，对相关问题与座席人员进行有 针对性的分析、沟通和总结，这样可以帮助座席人员深入地发现自身存在的问题以 及改进的办法，并在下一通呼叫中进行状态调节，这样经过几个反复操练后，座席 人员可以培养起服务的自信心和一定驾驭问题的能力，可以快速进入岗位角色。
三、环境管理
现场环境包括人的环境与物的环境，人的环境是指业务部门之间、班组内部的 沟通与联系；物的环境包括系统、设备、办公现场等。
1.对人的环境的管理
对人的环境的控制并不是指要控制所有相关部门的人，因为现场督导不是公司 领导，但在与不同部门人员打交道的过程中督导所要做的事就是促进信息的传递和 沟通。因此现场督导在控制人的环境时控制的是环境中传递的信息。
下面重点来谈一谈班组内部的人员管理。
2.制度和人性化管理
所谓的人性化管理，就是指在运营管理的过程中，充分考虑到“人”的因素， 以开发员工潜能而获取企业与员工双赢的一种管理模式。但人性化的管理必须是建 立在制度上的，没有制度，人性化管理就成了空谈，没有任何的意义。呼叫中心是 智力密集型和劳动密集型的组织，人员的行为对服务指标或生产指标具有至关重要 的影响。因此相对于其他产业，呼叫中心有更多的现场规章制度和人员守则，因为 没有这些制度，呼叫中心就没有办法运营下去，这是由呼叫中心的性质所决定的。 因此呼叫中心的制度必须是强行的、绝对的，但人性化的管理，是灵活的、温暖的。
案例：员工小李在早会上迟到了，在这个月当中，小李已经是屡次迟到，每次迟到的 理由都是“已经很早出门，但是路上堵车。，，请问：应该如何教育这位员工，使他认 识到自身的错误，改掉迟到的毛病呢？
参考方案：
1•先请小李向在场参与班前会的同事道歉，因为他的迟到而打断班前会的进行。
2. 请小李解释迟到的原因。
3•利用一、两分钟的时间，请大家想一想是否有较好的方法来帮助小李，例如 考勤优秀的同事分享一下自己不迟到的经验。
4. 会后与小李面谈，再次探究原因，协议方案，激发承诺。
5. 按照制度给以相关的纪律处分、并且记录在档案当中。
6. 后续追踪与跟进。
3. 走动式管理
走动式管理即指现场管理人员，通过巡场的方式，了解与监督现场纪律、现场 环境、座席人员工作状态等情况的一种管理方式。走动式管理的好处在于，对现场 纪律、现场环境时时进行控制，对座席人员工作中遵守公司的规章制度及纪律，起 着良好的促进作用。一般来说，走动式管理，可以达到以下几种目的：
(1) 即时确认运营结果，第一时间知道呼叫中心现场所处的状况；
(2) 把握真实情报，核对数据的真实性；
(3) 发现突发情况，积极采取行动应对；
(4) 增加上、下级的沟通机会，增进双方的了解。
而在执行走动式管理时，管理人员要注意做到以下六点：
(1) 需要整洁的外表穿戴；
(2) 要有发现问题的意识；
(3) 要有敏锐的洞察力；
(4) 要真实地记录一切；
(5) 需要有谦逊的举止；
(6) 需要有耐心回答一线座席人员提出的问题，和他们进行交谈。 |
对物的环境控制的要素之一就是对现场系统与设备的维护，如果遇到系统故障
或异常需及时进行排障，在解决不了的情况下求助信息部门甚至设备的厂商。并把 相关故障时间、故障情况记录以作备案。
四、人员激励
在现场管理的过程中，需要随时注意座席人员的情绪波动，必要时给以激励与 调动。
由于座席员每天要接听很多的电话，过程中也经常会碰到一些难缠的客户，还 要处理投诉电话，除此以外要时时接受管理人员和质检人员的监控，每月有月度考 核，另外还有许多呼叫中心严谨的纪律必需遵守。也就是说在他们每天的工作当中， 被激发负面情绪的机会是相当多的。所以现场管理的工作必须在他们产生负面情绪 苗头的时候，就对员工进行帮助和鼓励。另外也要密切关注情绪不佳或情绪反常的 员工，给予适时的支撑，降低团队负面情绪的影响。现场管理人员可以在平时的巡 场过程中透过一个鼓励的手势、一个赞许的微笑，甚至一句简单的问候传达对员工 的关爱，以强化他们的正面情绪。
所以对现场管理人员而言，需要做到善用表扬，并能对员工进行及时赞美。
大部分的座席，都非常关注自己的工作表现，对于一些考核指标，除了希望得 到及时的反馈之外，也需要来自上级的评价和表扬，得到了评价和表扬之后，他们 更加愿意按照上级的期望和为其指引的目标不断努力，成为优秀的员工。因此在现 场管理工作当中，除了密切留意人员工作表现外，还需要对其努力与进步及时地表扬和赞美。
表扬时的注意事项
(1) 不漏听、不漏看、不忘记下属取得的成果。
(2) 要及时在众人面前表扬。
(3) 可以借助他人来表扬。
(4) 表扬时不要夸大其词，需要实事求是。
(5) 要公开进行，不要瞒上欺下，私下暗箱操作。
(6)不要哗众取宠，表扬是为了树立大家学习的榜样。
I 批评时的注意事项
(1) 就事论事，切莫言及他人他事。
(2) 批评是为了帮助员工成长，而不是为了将员工骂走。
(3) 切忌“六”不：
① 不听部下解释，揪住就批，有理没理先骂一顿再说；
② 不给挽回机会，一错就批。根本不理会最终结果；
③ 不再信任，错一回批一次，以后就不再使用该人或者不再给他她机会；
④ 不采取相应的实际处罚，每次都停留在口头上；
⑤ 不告诉员工怎样可以改正错误，只是批评；
⑥ 批评的尺度不统一，相同的错误不同的员工、不同时间点犯会得到不同的反馈。 总体而言，对员工激励的方式与手段有多种，但任何一种方式都不是独立或者
偶然的，而是应该在平时的现场管理工作当中一点一滴渗透进去的。
五、突发事件的处理
(1) 现场督导人员，需要了解公司相关的突发事件处理流程，在发生突发事件 时，负责现场指挥和组织，按照应急预案处理突发事件，尽可能降低各种损失。
(2) 当突发事件发生时，现场督导人员应立即上报本部门负责人，协助部门负 责人，或公司安委会负责人进行应急处理工作。
(3) 当突发事件发生后，需要做好信息上报。工作包含做好信息的记录工作，
内容包括•时间、地点、事件性质、影响范围、事件发展趋势和已采取措施等，并
在应急处理的过程中，及时续报相关的情况。
(4) 做好事故总结:对某一突发性事故进行总结，向相关部门提出预防与控制 的建设。
(5) 协助相关部门、人员完善相应的突发事件应急预案，避免类似的问题再发 生，或者发生时给呼叫中心造成的影响可以控制到最小:
案例
员工在工作现场发生口头冲突和斗殴怎么办？
1. 现场督导需要立即制止斗殴并将有关员工隔离；
2. 通知周围观望的员工尽快回到岗位，执行正常工作；
3. 对所发生事件进行调查，做出报告并通知业务组经理或当值经理；
4. 主管或经理决定是否对有关员工采取纪律处分，并将相关记录存档，有需要. 时安排有关员工停职或调岗，以降低再发生事故机会；
5. 必要时，主管及经理应于合适的场合向员工说明处理方法和结果；
6. 以此事为案例教育其他员工今后不要发生类似的事件。
六、成功的班前班后会
有些安全管理人员和班组长认为，班前会和班后会是形式主义，起不到多大作 用。其实，这些人只是把班前会和班后会当作“会”来认识，而不是作为落实班组 安全管理的工作方法来看待。
班前会绝不是“要注意安全”、“做事要小心”之类口号式的交代所能替代的， 它需要在布置工作的同时，提出必须采取的危险防范措施。有很多班组的作业内容 每天都相似，于是布置安全工作时，班组长就一味地强调同样的内容，不仅枯燥， 而且没有必要。其实，只要班组长留心观察，就会发现绝对没有哪两天的情况完全 相同。现场每天不尽相同，如新产品发布，可能出现话务量井喷，需要提醒大家注 意。员工的思想状态每天也不同，如某员工家中有喜事，其心情会比较激动。不同时期，企业也会对安全生产有不同的要求，如在节日期间，企业会要求班组长注意酗酒上班的员工。如果班组长能对当天的具体问题进行具体分析，班前会就会开得 比较成功。
很多班组长只注意班前会，而忽视班中检查，导致班前会和班后会不能成为一个有机的整休。在班前会上，班组长应要求班员在班中及时报告电话中的非正常情 况，并对工友进行监护。班组长也要在班中查处违章作业行为。班中检查是联系班 前会和班后会的中间环节，没有这个环节，班前会和班后会就会徒有其名。
班后会开得不好，就像一个人有灵洁的头脑，有健康的心脏，却有一双残废的脚。班后会对一个班次的安全工作进行小结，表扬遵章守纪的，批评违纪行为的，对违纪行为是一个有力的打击，同时，也对班前会和班中检查起到了促进作用。如果班后会天天都说“无违纪现象”、“无大小问题”，就真的成了形式。
只有把班前会、班中检查、班后会有机地结合起来，使之成为一个整体，才能使班前会和班后会真正发挥作用。
