现场管理人员的角色与职责
呼叫中心现场管理是一个动态的管理过程，需要管理人员根据现场发生的实际情况，及时对问题进行预测，并采取必要的措施，解决现有问题的同时避免潜在的问题发生，因此，对于管理人员的经验和管理能力都有很高的要求，参与呼叫中心 现场管理的人员包括.•班长(主管)、质检人员、部门经理、高级经理等等，见下面所示。
班长(主管）： 班长(主管)是客户服务过程中最主要的问题采集者、经验传递者和工作监督者； 每天对座席人员的督导时间不 少于2小时
业务经理：部门经理是客户服务过程中的领航员、问题的决策者、计划的制定者和组织者 每天不少于1小时；每天亲自参与服务的时间不少 于2小时
质检人员：质检人员是客户服务过程中质量标准的制定者、质量监督员和问题预测者； 每天不少于2小时
高级经理；高级经理是客户服务过程中的资源 保障者和关系协调员；每周不少于2小时
考虑到不同职务的人员在现场管理中的侧重点和要求也有所不同，这里我们主 要来说班长(主管)业务经理质检人员的角色职责，以及在现场管理当中担当的作用。
班长(主管）： 班长(主管)要履行的职责看似简单，但是要做好却并不容易。先来分解主要内容: 完成呼入服务指标要求或呼出销售定额和其他指定的业务目标；
及时将上级的指令传达给座席，变成座席的行为；迅速将市场信息及座席的情 况反应给上级，供上级决策之用；辅导和带领座席员工，以保证高质量客户体验及客户满意度，并领导座席人员 通过实现其个人目标而达成团队的整体目标，座席人员严格遵循工作条例及操作规 程，保持高昂的员工士气及良好的工作氛围；
领导和提升座席员工的工作能力以满足目前和今后的业务需要，并成为他们工 作和业务问题的专家和资源；
领导和提升座席员工的工作能力以满足目前和今后的业务需要，并成为他们工 作和业务问题的专家和资源；
大部分呼叫中心的班组长(主管)，都是从座席当中的业务骨干晋升的，因此往 往很容易陷入一个误区，就是过于强调自己的业务能力，习惯依靠个人的努力去完 成工作，救火现象普遍存在。因此在现场管理的工作当中，班组长(主管)应该注意 自己管理者角色的转变，要从专材向通材慢慢转型，从以往靠个人的努力实现个人 目标，转变为组织好他人去实现团队目标，从做具体的业务工作，转型为参与更多 的监督、管理、辅导、培训的工作。
业务经理 ：管理本部门及负责项目实施，完成上级部门的目标要求。 完成既定服务指标及其他指定的业务目标。决定及监督本部门的服务标准及个人指标。
有效管理班长(主管)、培训师及其他管理人员，制定个人绩效指标，给予充分 授权并帮助所带领的管理团队进行职业生涯规划。向上级与委托单位汇报项目实施进展、实施中存在和暴露的问题，提出改进建 议并负责落实。
建立和完善业绩评价标准与跟踪系统，保证服务质量。
总体规划项目进程，并保证人力资源最佳使用。
规划管理，关注、收集客户反馈，采取措施以保证客户满意度。
协调呼叫中心各项资源，处理现场突发事件。
组织阶段性绩效考核，对优秀员工进行表彰，组织团队减压和建设活动。
带领布置呼叫中心现场环境，营造激励、竞争的团队氛围。
业务经理掌控着整个团队的发展和方向，负责制定业务部门目标和计划，并有 效解决目标实施过程当中出现的问题。业务经理要善于发现将来可能出现的问题， 并将问题转化为机会，作为计划制定和计划调整的依据。而在日常的工作当中，我 们往往发现业务经理难以抽出时间参与到实质的现场管理工作当中，但现场管理恰 恰是业务经理不能推却的主要工作之一。要实现自我的角色与职责，业务经理除了 需要参与现场管理工作之中，还应该适当接听客人的电话，以了解客户的需求，了 解他们的期望值是否有所变化。而不应该把自己凌驾于客户之上，或和客户保持着 距离。因为只有通过接听电话，才能真切了解到客户的想法，才会去使用业务系统， 才能真切体验到系统上和流程上的问题，知道座席的难处在哪里，从而制定相关的 规程和系统提升方案去帮助座席有效地解决问题。
质检人员：
质检人员的角色应该是发现问题、反馈问题、纠正问题。应该经常到现场，接 听电话、和员工进行实时的沟通。在很多呼叫中心都会存在着这样一种情况，就是 质检人员对自己的角色认知清晰，但是座席却往往对质检人员的工作不能够充分的 体谅，总是觉得质检人员的主要工作就是找茬和扣绩效分，而这直接影响到他们的 工资和奖金。所以往往客服人员会对质检人员的工作或多或少都存在着一些抵触情 绪，造成了不少质检人员工作上的困扰。
那该怎样去解决这一个问题呢？质检人员可以通过以下手段完成闪亮转身！
(1) 在录音监听的过程中，不单单要发现问题，在发现好的录音时，也要给予 肯定、表扬，将信息反馈到班组长(主管)处或者走到现场中去，给予员工鼓励。
(2) 质检人员参与班前会的时候，可对前一天电话质检当中发现的问题作共性 的点评，而对处理优异的服务、事例作出点名表扬，例如宣布每日质检明星等。
(3) 定期举办好电话分享会，质检明星之类的评比活动。
(4) 对于电话中表现欠佳的员工，通过质检报告反馈给班组长(主管)、业务经理, 让其主管或经理对落后的人员再进行个别辅导。
总体来说，可以给质检人员的角色赋予更多地正面和激励的作用，而将辅导的 工作更集中于班长(主管)身上。
我们的座席员，大都是一些刚出校门的年轻人，他们心理的成熟度和抗压性都 不是太强、经常产生一些情绪上的波动是正常现象。有一位座席员在主管和其进行 面谈沟通时就说过这样的话：“我们这些座席代表，就是在公司的最底层，每一个 部门的人都是我们的上级，我们上面有班组长(主管)的管理和督导，又有质检时时 刻刻的监控，稍有不慎就被扣绩效分，培训导师又动不动就教育我们，我们就像是 食物链当中的低等生物一样。”这位座席的言语自然太过偏激，但是管理人员确实 需要检讨在现场管理工作当中，对座席人员情绪的引导是否足够，而其中质检人员 所充当质量把关和人员激励为主的角色就更为重要。
