呼叫中心绩效管理的具体做法可分三个阶段：第一阶段为目标的设定和分解；第二阶段 为实现目标过程的管理；第三阶段为测算、评价和总结所取得的成果。
一、目标的设定，目标的设定是推行目标管理的第一步，是目标管理中最重要的阶段，是保证目 标管理顺利开展的关键。
1.目标设定的原则
(1) 与高层的目标一致。目标的设定要与公司的战略方向以及上司的目标相一 致。这样电话呼叫中心的所有成员才会向同一个方向努力，产生一种整体的业绩，让企 业形成一个真正的整体。
(2) 符合SMART原则。所谓的SMART原则就是：
Specific，指设定目标时要具体明确，尽可能量化为具体数据；
Measurable，指设定目标是要可测量的、可描述为行为的内容，可取得考核数据。要避免主观判断及无法描述非行为内容；
AttAInable,指目标是可接受的，可实现的。不能把指标一厢情愿的押给员工， 也不能把目标值设定的太尚；Realistic，指目标是合理的，在现实状况下可操作的，符合资源供给的；
Time-based，目标必须具有明确的截止期限。无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原 则缺一不可。
(3) 具有挑战性。目标不能太低，要具有挑战性，经过努力才能实现，能激起 员工突破现状、拼搏向上的意愿；但也不能设定太高的目标，目标太高，会使目标 流于形式，挫伤士气。
(4) 需要书面化。在设立目标时，需要书面记录下来，形成文档。这样便于管 理和回顾。
2.目标设立可以细分为四个步骤
(1) 高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级 提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商 量决定；其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和 挑战，对本企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。
(2) 重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责 任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求 进行调整，明确目标责任者和协调关系。
(3) 确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目 标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致 性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼； 既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调 一致，支持本单位和组织目标的实现。
(4) 上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协 议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。
由下 级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。帮助目标设立的工具有很多，以下将介绍主要的几种。
3.目标树是按照树形结构对目标或者设计标准进行组织的方法，它把不同的目标 均归类到更高级的目标之下。通过可视化的方式和分支层次来表示项目目标之间的逻辑关联。目标树是直接来源于问题树且与问题树有对等的结构。一个项目可能选择只处理整个问题和目标树里的某一些部分，剩下的那些不处理的就很有可能成为假设。
4。剥洋葱法：实现目标的过程是由现在到将来，由小目标到大目标，一步步前进的；但是设定目标的最高效的方法则是与实现目标的过程正好相反，运用“剥洋葱法”，由将来到现在，由大目标到小目标层层分解。
二、实现目标
1. 实现目标过程的管理
目标管理重视结果，强调自主、自治和自觉，但这并不等于领导可以放手不管。i相反，由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈 i渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工 |作中出现的困难问题，当出现意外、不可预测事件严重影响组织目标实现时，也可 以通过相应的补救措施，修改原定的目标。
2. 测算、评估和总结
达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起 考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没 有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。
一、目标的设定，目标的设定是推行目标管理的第一步，是目标管理中最重要的阶段，是保证目 标管理顺利开展的关键。
1.目标设定的原则
(1) 与高层的目标一致。目标的设定要与公司的战略方向以及上司的目标相一 致。这样电话呼叫中心的所有成员才会向同一个方向努力，产生一种整体的业绩，让企 业形成一个真正的整体。
(2) 符合SMART原则。所谓的SMART原则就是：
Specific，指设定目标时要具体明确，尽可能量化为具体数据；
Measurable，指设定目标是要可测量的、可描述为行为的内容，可取得考核数据。要避免主观判断及无法描述非行为内容；
AttAInable,指目标是可接受的，可实现的。不能把指标一厢情愿的押给员工， 也不能把目标值设定的太尚；Realistic，指目标是合理的，在现实状况下可操作的，符合资源供给的；
Time-based，目标必须具有明确的截止期限。无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原 则缺一不可。
(3) 具有挑战性。目标不能太低，要具有挑战性，经过努力才能实现，能激起 员工突破现状、拼搏向上的意愿；但也不能设定太高的目标，目标太高，会使目标 流于形式，挫伤士气。
(4) 需要书面化。在设立目标时，需要书面记录下来，形成文档。这样便于管 理和回顾。
2.目标设立可以细分为四个步骤
(1) 高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级 提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商 量决定；其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和 挑战，对本企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。
(2) 重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责 任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求 进行调整，明确目标责任者和协调关系。
(3) 确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目 标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致 性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼； 既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调 一致，支持本单位和组织目标的实现。
(4) 上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协 议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。
由下 级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。帮助目标设立的工具有很多，以下将介绍主要的几种。
3.目标树是按照树形结构对目标或者设计标准进行组织的方法，它把不同的目标 均归类到更高级的目标之下。通过可视化的方式和分支层次来表示项目目标之间的逻辑关联。目标树是直接来源于问题树且与问题树有对等的结构。一个项目可能选择只处理整个问题和目标树里的某一些部分，剩下的那些不处理的就很有可能成为假设。
4。剥洋葱法：实现目标的过程是由现在到将来，由小目标到大目标，一步步前进的；但是设定目标的最高效的方法则是与实现目标的过程正好相反，运用“剥洋葱法”，由将来到现在，由大目标到小目标层层分解。
二、实现目标
1. 实现目标过程的管理
目标管理重视结果，强调自主、自治和自觉，但这并不等于领导可以放手不管。i相反，由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈 i渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工 |作中出现的困难问题，当出现意外、不可预测事件严重影响组织目标实现时，也可 以通过相应的补救措施，修改原定的目标。
2. 测算、评估和总结
达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起 考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没 有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。
