绩效管理计划的制定需要考虑的因素包括：考核周期、考核与薪资结合方法、 考核结果分布、考核指标设定和考核流程等。
1. 考核周期
2. 通常呼叫中心实行的以月为单位实施绩效考核，考核频率越大，效果越好，但 是考核所耗费的时间和精力就越大，因此我们在确定考核周期的时候需要平衡这两 者之间的关系。但是不管考核的频率是多少，我们都需要不间断的收集考核数据和 信息。
3. 考核与薪资结合方法
这也许是员工最为关心的方面，需要确定绩效工资占考核的比例，比例的确定和 呼叫中心的类型是相关的，通常销售类的呼叫中心比例最高，甚至可以实行底薪+ 提成制(提成制是一种比较极端的绩效考核方法)，服务型和技术型的呼叫中心比例 要低一些，通常在50%左右。通常情况下，比例越高员工越难接受，因为比例越高， 越多部分是不确定的，按照心理学的观点，人都有规避风险的意识，即使从整体上 员工的利益并不会受到损害，但是员工仍然不愿意提高绩效的比例。
4. 考核指标设定
考核指标的设定也许是整个考核过程中最为重要的步骤，考核指标设定的好坏 在很大程度上决定了整个绩效管理工作的成败。
呼叫中心行业有很多指标，比如：弃呼率、一定时间内的接通率(例如20秒接 通率)、工时利用率、平均通话时长、平均话后处理时长、平均处理时长、一次呼叫 解决率、投诉回复及时率、重复投诉率、最终用户满意度、人员流失率等等，这些 指标通常在各个行业的呼叫中心都可以使用。在销售型的呼叫中心中还有一些和销 售相关的指标，比如：销售额、订单数、成交订单数、订单电话比和成交订单比。
从绩效考核的指标中可以看出质量指标是QA考评，效率指标是订单电话 比和平均处理时长，销售指标是销售额。我们可以根据不同时期的工作重点，经常 对绩效考核的项目和权重进行调整。
座席主管的绩效考核指标的制定相比座席代表的绩效考核指标制定要复杂一 些，需要从两个层面考虑对座席主管的考评：一个层面是作为个人，可以将对于个 人的一些考核指标放到绩效考核指标中：比如技能提升、沟通能力、学习能力等等， 这些指标通常不可以直接衡量，可以作为主管评价一并考核，当然如果可以设计一 套胜任力或者能力评价模型，可以进行细分；另一个层面是作为团队管理者。作为 团队管理者也还是同样有销售、质量和效率的指标，但是可以增加一些部门总体指 标，如放弃率、人员流失率指标等。在设定指标时我们也需要考虑以下内容。
1.销售的定义通常销售型呼叫中心会考核销售量，但是如何定义销售量也是需要研究的，通 常从下订单到客户付款最终成交有一段时间间隔，因此订单生成和实际实现销售是 不同的，我们可以用订单成交率(成交订单/总订单)来描述这个过程的效率，只有最 终实现的销售量才能被计入考核数据中，因为如果我们只计入生成的订单数或者生 成的销售额，可能会导致座席代表进行虚假预订，或者将不是很明确的消费意向转 化成订单，会造成大量的无效订单，给公司资源带来浪费。
2. 销售与效率的平衡销售指标通常是销售型呼叫中心最为关注的指标，在设计绩效考核指标时一定 是最重要的指标之一，如果我们不考虑使用订单电话比等作为平衡指标，可能会导 致座席代表加班、抢电话、浪费电话等现象，与公司整体利益相冲突；如果我们过 分重视效率指标，也可能将员工导向为不重视销售的倾向。
3. 销售与质量的平衡销售型呼叫中心中座席代表最看重的是销售，绩效考核中销售指标也一定是比 重很高的考核内容，甚至较多会实行提成制。但是销售上的成功一定离不开质量的 保证，质量是基础，如果服务质量不过关，可能带来的是公司资源的浪费和用户的 不满意，比如送货地址填写错导致客户收货时间延长，重新邮寄成本。因此质量指 标在销售型呼叫中心中也很关键。
4. 质量与效率的平衡提高服务质量的标准最常用的手段是设定服务规范，整理FAQ。有过呼叫中心 管理经验的人可能会有这样的经验，服务差错减少了，平均处理时长却变长了，听 录音后发现大家的服务更加规范和统一了，但也更啰嗦了，座席代表变得不会应变 了。想缩短平均处理时长却又发现任何一句话不说都可能会导致服务差错。我们在 实际工作中想要解决好质量与效率这对矛盾，需要做的就是通过一段时间的积累， 总结经验，配合系统和流程的一些修改，改进服务规范的设定，保证质量又不降低 效率。在绩效标准的制定中也需要理解质量与效率的关系，不能忽视质量或者效率。
三、 根据情况进行调整，绩效考核指标确定后不是一成不变的，是根据产业的发展，自身的发展需要等 按需进行不定期的调整。绩效考核标准可以突出当前主要的短板，或者对重视的指 标加大权重。
四、 主管评价主管评价是不可或缺的一项，因为即便是最完善的绩效考核指标体系，也不可能完全反应绩效，因此一定比例的主管评价分是必须的，对于主管实施管理也是一 项有力的工具。但是由于呼叫中心是一个可以高度数据化管理的组织，因此在座席 代表的考评标准中主管评价的比例一般低于10%。我们在完成绩效考评标准制定工作时，经常会被问一个问题：如果座席代表被 客户投诉了，应该如何在绩效中体现。我们在制定绩效考评方案时，还需要明确额 外的加分项或者减分项，这些加分和减分项可以用部门的规章制度来进行规范和明 确，绩效考评不应该孤立于整体的规章制度之外。
五、 宣讲绩效考评计划 宣讲绩效考评计划是一个必须的过程，让被考评人知道哪些指标是与自身挂钩， 怎样可以表现得更好是非常必要的，如果没有必要的沟通，会引起被考评人的不满、 反感以及对绩效考核内容的不理解与不配合。而做这件事情需要选择合适的场合和方式。绩效考评计划是一项严肃的管理措 施，因此需要选择合适的场合，使用正式的途径宣讲，让每一个计划中涉及的人员 都清晰明确了解整个方案。
六、 观察和记录绩效表现 呼叫中心是一个可以高度数字化管理的组织，一般的呼叫中心系统都可以生成 很多话务与业务数据报表，我们可以利用这些报表进行数据收集和汇总。部分数据 需要手工汇总和收集，如QA考评。
七、 持续的绩效沟通，绩效考核的最终目的是希望通过绩效考核帮助员工持续改进工作，从而实现团 队的工作目标。因此在绩效考核的过程和结果产生后，都需要主管对员工进行辅导 和沟通，沟通的能力好坏决定了绩效考核最终的效果，以下是需要在沟通时注意的 几点。
1. 持续的绩效沟通，绩效沟通不应该在结果已经出来后再与员工进行沟通，应该在日常工作中即时 进行沟通和辅导。
2. 站在员工的立场这点也许是最重要的，管理人员应该换位思考，站在员工的立场上去辅导他分 析问题和解决问题。不论是表扬或是批评，站在员工的立场上，都可以更加容易地 让员工产生亲近感。同时，从绩效沟通的实质来讲，绩效沟通的目的也是如何让员 工在工作环境下更好的表现出自己的特质和能力，因此站在员工的立场上看待问题, 是管理人员必须具备的工作方法和态度。
3. 奖惩分明奖励和惩罚一样需要分明，有些管理人员会奖励比较及时，惩罚不及时，下不 了手；也有些管理人员惩罚措施很得力，但是疏于表扬，这些都会带来一定的负面 影响。
4. 当众表扬，私下批评表扬通常应该在公众场合，让荣誉扩大，同时也起到激励其他员工的作用；批 评尽量在人少的环境下进行，或者是一对一，当然如果是一些严重或需要警示其他 人的问题可以通报批评，但在通报批评前需要考虑好对当事人的影响和随之带来的
1.销售的定义通常销售型呼叫中心会考核销售量，但是如何定义销售量也是需要研究的，通 常从下订单到客户付款最终成交有一段时间间隔，因此订单生成和实际实现销售是 不同的，我们可以用订单成交率(成交订单/总订单)来描述这个过程的效率，只有最 终实现的销售量才能被计入考核数据中，因为如果我们只计入生成的订单数或者生 成的销售额，可能会导致座席代表进行虚假预订，或者将不是很明确的消费意向转 化成订单，会造成大量的无效订单，给公司资源带来浪费。
2. 销售与效率的平衡销售指标通常是销售型呼叫中心最为关注的指标，在设计绩效考核指标时一定 是最重要的指标之一，如果我们不考虑使用订单电话比等作为平衡指标，可能会导 致座席代表加班、抢电话、浪费电话等现象，与公司整体利益相冲突；如果我们过 分重视效率指标，也可能将员工导向为不重视销售的倾向。
3. 销售与质量的平衡销售型呼叫中心中座席代表最看重的是销售，绩效考核中销售指标也一定是比 重很高的考核内容，甚至较多会实行提成制。但是销售上的成功一定离不开质量的 保证，质量是基础，如果服务质量不过关，可能带来的是公司资源的浪费和用户的 不满意，比如送货地址填写错导致客户收货时间延长，重新邮寄成本。因此质量指 标在销售型呼叫中心中也很关键。
4. 质量与效率的平衡提高服务质量的标准最常用的手段是设定服务规范，整理FAQ。有过呼叫中心 管理经验的人可能会有这样的经验，服务差错减少了，平均处理时长却变长了，听 录音后发现大家的服务更加规范和统一了，但也更啰嗦了，座席代表变得不会应变 了。想缩短平均处理时长却又发现任何一句话不说都可能会导致服务差错。我们在 实际工作中想要解决好质量与效率这对矛盾，需要做的就是通过一段时间的积累， 总结经验，配合系统和流程的一些修改，改进服务规范的设定，保证质量又不降低 效率。在绩效标准的制定中也需要理解质量与效率的关系，不能忽视质量或者效率。
三、 根据情况进行调整，绩效考核指标确定后不是一成不变的，是根据产业的发展，自身的发展需要等 按需进行不定期的调整。绩效考核标准可以突出当前主要的短板，或者对重视的指 标加大权重。
四、 主管评价主管评价是不可或缺的一项，因为即便是最完善的绩效考核指标体系，也不可能完全反应绩效，因此一定比例的主管评价分是必须的，对于主管实施管理也是一 项有力的工具。但是由于呼叫中心是一个可以高度数据化管理的组织，因此在座席 代表的考评标准中主管评价的比例一般低于10%。我们在完成绩效考评标准制定工作时，经常会被问一个问题：如果座席代表被 客户投诉了，应该如何在绩效中体现。我们在制定绩效考评方案时，还需要明确额 外的加分项或者减分项，这些加分和减分项可以用部门的规章制度来进行规范和明 确，绩效考评不应该孤立于整体的规章制度之外。
五、 宣讲绩效考评计划 宣讲绩效考评计划是一个必须的过程，让被考评人知道哪些指标是与自身挂钩， 怎样可以表现得更好是非常必要的，如果没有必要的沟通，会引起被考评人的不满、 反感以及对绩效考核内容的不理解与不配合。而做这件事情需要选择合适的场合和方式。绩效考评计划是一项严肃的管理措 施，因此需要选择合适的场合，使用正式的途径宣讲，让每一个计划中涉及的人员 都清晰明确了解整个方案。
六、 观察和记录绩效表现 呼叫中心是一个可以高度数字化管理的组织，一般的呼叫中心系统都可以生成 很多话务与业务数据报表，我们可以利用这些报表进行数据收集和汇总。部分数据 需要手工汇总和收集，如QA考评。
七、 持续的绩效沟通，绩效考核的最终目的是希望通过绩效考核帮助员工持续改进工作，从而实现团 队的工作目标。因此在绩效考核的过程和结果产生后，都需要主管对员工进行辅导 和沟通，沟通的能力好坏决定了绩效考核最终的效果，以下是需要在沟通时注意的 几点。
1. 持续的绩效沟通，绩效沟通不应该在结果已经出来后再与员工进行沟通，应该在日常工作中即时 进行沟通和辅导。
2. 站在员工的立场这点也许是最重要的，管理人员应该换位思考，站在员工的立场上去辅导他分 析问题和解决问题。不论是表扬或是批评，站在员工的立场上，都可以更加容易地 让员工产生亲近感。同时，从绩效沟通的实质来讲，绩效沟通的目的也是如何让员 工在工作环境下更好的表现出自己的特质和能力，因此站在员工的立场上看待问题, 是管理人员必须具备的工作方法和态度。
3. 奖惩分明奖励和惩罚一样需要分明，有些管理人员会奖励比较及时，惩罚不及时，下不 了手；也有些管理人员惩罚措施很得力，但是疏于表扬，这些都会带来一定的负面 影响。
4. 当众表扬，私下批评表扬通常应该在公众场合，让荣誉扩大，同时也起到激励其他员工的作用；批 评尽量在人少的环境下进行，或者是一对一，当然如果是一些严重或需要警示其他 人的问题可以通报批评，但在通报批评前需要考虑好对当事人的影响和随之带来的
后果。
5. 回顾过去，展望未来绩效是过去的成绩，需要在绩效沟通过程中进行详细分析，但是重点在于将来， 所以在沟通过程中需要鼓励员工在将来更好的工作。
6. 做好事先准备，选择合适的场合绩效沟通属于比较正式的上下级沟通，需要选择一个安静和正式的场合，不是 随意、漫无目的的谈话，需要事先做好数据准备和心理准备。
5. 回顾过去，展望未来绩效是过去的成绩，需要在绩效沟通过程中进行详细分析，但是重点在于将来， 所以在沟通过程中需要鼓励员工在将来更好的工作。
6. 做好事先准备，选择合适的场合绩效沟通属于比较正式的上下级沟通，需要选择一个安静和正式的场合，不是 随意、漫无目的的谈话，需要事先做好数据准备和心理准备。
