毫无疑问，在宏观经济层面上对于中国地区呼叫中心市场影响最大的因素莫过于始于2008年底的全球金融危机。这场危机从美国的次贷风波发展成全美国的金融危机，进而蔓延成欧美乃至全球的金融危机。现在，随着危机进一步深化和蔓延，虽然较多专家持有比较乐观的态度，但是此次危机还是切实地影响到了中国。
从呼叫中心产业层面上来看，自2009年伊始，中国国内的众多呼叫中心企业和相关机构，尤其是从事离岸外包服务的企业，比较明显地感受到了这股全球性的寒流。全球经济危机的负面效应以及由此引发的一系列变化，对中国大陆地区呼叫中心的运营和生存状况产生持续的巨大影响。而在这期间，很多企业也以此为契机重新考虑如何控制自身的资本，在恶劣的环境中通过自身的变化应对更加激烈的竞争局面。根据我们所掌握的数据可以研判：能够通过这次危机严峻考验的呼叫中心将会成为最终的胜利者，也必将获得长久的生命力。
对于呼叫中心的发展来说当周围的客观环境发生重大转变的时候，发展目标及远景是否能够顺势而变，是呼叫中心能否顺利渡过危机的前提所在。所以在不是一帆风顺的发展历程中，及时把好发展目标之舵，被很多企业视为发展的重中之重。在经济危机席卷全球的关口，不但要保证呼叫中心的运营稳定，还要节省运营成本。呼叫中心如果想从这场危机中得以幸存并有所发展，必须从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是单纯地削减成本，而是要提高运营能力、并确保服务质量。单纯削减成本，是十分危险的，会导致服务质量的下降，甚至失去已经拥有的市场。
复旦大学CC．CMM研究中心发布的《年度中国呼叫中心运营标杆管理报告》中提到通过对比过去的数据和分析结果，发现过去几年一些好的方法(Best Practices)
在近几年中依然被证明富有成效。国内的标杆型企业不约而同地都在努力做好如下
几点。
(1)完善的内部运营管理体系
作为呼叫中心管理中重中之重的运营部分，目前几乎所有的标杆企业或机构都在寻求全面规划一个完整的体系或系统方法论。运营时不仅仅只是考虑一个点，而
是将很多点或线上的问题统一成一个完整的体系或方法。从而站在更高的角度上来协同运营整个呼叫中心的日常工作，并与中心的战略和年度规划相匹配。国内外成熟的标准则为这些企业提供了很好的参考和学习路径。
(2)数字化管理+成本精算
任何一个呼叫中心由成本中心成功转型价值中心的首要前提是要进行成本核算，通过数字化管理控制各项费用的支出。成本控制包括可控费用和不可控费用两个方面。每周、每月、每季汇总各项成本支出，并对异常数据和超支费用做出标记，分析原因，由相关责任人对异常数据和超支费用做出合理解释。
(3)树立自上而下的整体成本控制意识
控制成本的能力是任何呼叫中心都必须具备的“生存技能”，在运营的每一个环节都需要有控制成本的意识和手段。成本意识要从方方面面来控制：避免租用奢侈的办公室、举办铺张的会议、乱砸活动费用等等。否则一旦遇到经济或其他方面的困难，或者市场发生大幅改变的时候，呼叫中心企业很容易出现现金流上的问题，或者财务上入不敷出，变成了“成本中心”。
(4)努力打造集约型、扁平化的组织结构
打造集约型、扁平化的组织结构不仅仅是为了控制财务收益，同时还可以提高产能和工作效率。同时，我们注意到非常多的各行各业中的标杆型企业都致力于适当地削减一些中层管理人员，将原本垂直型管理结构逐步转变为扁平型管理结构。
