你的顶级绩效座席员和其他人有什么不同？你知道最优秀的座席员有多高效吗？
在《应用心理学杂志》（Journal of Applied Psychology）上发表的一篇文章，研究了在同一企业中绩效在百分之一内的顶级员工和平均绩效者之间的生产力差异。对于复杂的工作来说，顶级员工比一般员工的效率高125%。
更引人注目的是绩效在百分之一内的顶级员工和绩效在百分之一内的最差员工之间的差距。对于中等复杂度的工作来说，这一差距高达1200%。对于高复杂性的工作，差距更加之深，是无法衡量的。
不接受这一差距
大多数人都接受这个差距。当谈到绩效时，他们不会质疑钟形曲线。他们认为一些座席成为超级明星是不可避免的，大多数人都是平庸的，而且，底层有20%左右的人可能永远也得不到超级明星的称号。
我从来都不愿意接受这一差距。我认为我们可以做得更好。我认为，如果我们做好了工作，我们就能缩小差距，改变钟形曲线，所以这一差距只适用于专家。有些人将成为超级专家，大多数人将是普通专家，一小部分人将是较低级别的专家--但他们仍将是专家。
做正确的工作意味着什么？
要做好我们的工作，我们必须解决造成差距的原因。当然，造成这种差距的原因有很多，包括招聘、培训、激励和认同，以及不断的培训和支持。
尽管每个问题都必须得到解决，但我们最需要的是不断的培训和支持。我们只是没有尽我们的所能来把座席开发成客户联络专家而已。
为了做好我们的工作，我们必须先建立明确的期望，然后提供一致的、及时的、准确的绩效反馈，来培养这些专家。
一旦这种情况发生，联络中心就可以专注于发展专家技能，这可以通过包括五个阶段的过程来完成。
发展专家技能的五个阶段
为确保联络中心执行全面的培训运作，该计划必须由五个要素组成，并在下文进一步说明。
1、教育
教育意味着教练传授掌握技能所需的基础知识。座席阅读，听磁带，填写工作表，并在课程完成后与教练一起回顾信息。这通常被称为辅导的“图书工作”阶段。
2、塑造
建模塑造意味着教练展示了成为专家所需要的技能。教练通过角色扮演（教练扮演导师的角色）演示专家的呼叫处理，并使用“现场”电话，并播放专家实战的录音磁带。
你必须能够做一项技能来对它进行建模塑造。这并不意味着教练和座席一样高效，座席们每天的每一分钟都在打电话，但教练肯定能展示出一种高质量的互动。
3、实践
实践练习意味着座席在模拟的环境中执行被培训的技能。这让教练有能力控制“要点”进行指导，并给座席时间来养成一致的习惯，而不用担心潜在错误的负面影响。
实践练习包括角色扮演（座席扮演座席角色）、计算机模拟和制作模拟专家磁带（在这里，座席编写和录制专家的脚本）。
最近，我问了几个呼叫中心的经理：“在最初的培训之后，你的团队胜任这项工作的胜算如何？”答案从“勉强”到“超过60%”，五花八门。很多管理者说没有办法充分证明这一点…座席必须得到在电话上的实际经验才能明白这份工作的实际体验。我相信这种做法会产生一些后果。
其中一个后果是，由于客户与经验不足的座席交互，你可能会失去他们。我们需要设计模拟训练，包括一个座席将会在电话中所遇到的一切。我们不能把任何事都留给机会。就像航空公司在飞行模拟器上训练一样，我们作为呼叫中心的专家，需要在呼叫中心模拟器上训练。
4、应用
应用阶段发生在呼叫中心的“真实”环境中。它包括四个阶段。教练控制前三个阶段的频率。座席控制最后一个。
第一阶段是合作阶段。教练和座席在一个高度互动的交流中坐着。教练根据座席展示的技巧和水平来决定谁来处理呼叫的不同部分。
第二阶段是支持阶段，教练再一次和座席坐在一起。然而，在这个阶段，座席完全控制了呼叫，而教练只有在座席示意他们这样做时才会控制。
第三阶段是支持阶段的延续，跟第二阶段相比，教练会坐在一个偏远的位置。如同在第二阶段时一样，教练不会介入，除非有座席的请求。
座席被要求开始控制他们自己的学习过程，通过记录那些感觉强烈或感觉不舒服的电话来体验。
最后一个阶段是润色打磨阶段。座席“独奏”，没有教练的干预或监督。教练在指定的电话处理后，花时间去“汇报”经验。
5、创造
创造阶段是技能发展的最后阶段。教练会定期观察员工，而不进行任何干预。在这个阶段，座席创造性地探索并解决应该发生的事情和正在发生的事情之间的异常。
通过这样做，座席学会了如何改变他们的行为，根据通话的背景和客户的个性。正是在这个阶段，员工获得了最高水平的技能掌握。
注意
关于这些阶段的干预，有几个警告。首先，你可能无法在呼叫中心使用所有这些功能。例如，你可能会发现，在应用阶段描述的相同呼叫中，很难权衡责任。
第二，阶段不是线性的。你没有完成培训周期，直接从教育到建模塑造到实践到创造。你可能会发现你在练习一种技能，需要回到建模塑造或教育。教练决定了介入的时机，加速了技术的嵌入。
在联络中心担任教练的关键技能
有呼叫中心提供了反馈，做了很多教育工作，但除此之外没有太多其他的了。许多座席正在做大量的书籍工作，但是他们没有机会把他们所有的知识转化为技能。
一般来说，这是因为联络中心没有足够的时间来进行培训。然而，重要的是，一个指导方案包括关键领域--例如如何清晰地沟通、关键的观察和有效地解决问题--以一种有效的方式。
这里有一些有趣的练习，可以帮助你发展这三种技能。
培养清晰沟通能力的练习
把所有做花生酱和果酱三明治的材料集中放在容器里（塑料袋里的面包，所有的盖子等等）。然后，让一个志愿者指导团队成员如何制作三明治。在第一次会议时，房间里没有人可以帮助志愿者。
这个练习中最难的部分是指导老师不要假设任何事情。当志愿者说“拿一块面包”时，不要以为你知道如何打开塑料袋。在这一点上，团队成员可以把袋子放在两端用力拉，直到袋子打开，面包在房间里到处飞，或者他们可能会说：“我不知道怎么做。”
团队成员应该一直坚持下去，直到三明治被制作出来，然后和小组讨论他们的感受（给出指示，观察别人给出指示，但不能影响）。
锻炼观察技能的练习
让团队成员各自挑选一个合作伙伴。让每个人面对他们的伴侣，互相观察30秒。在三十秒的最后，问他们：“有多少人能告诉我你在这三十秒内闻到了什么？”或者“你在30秒内听到了什么声音？”
为什么？因为这是选择性观察的一个训练。与教练讨论这与他们对团队的观察有什么关系。什么“指令”使他们不能“看到”或“听到”关于员工的重要事情？
锻炼解决问题的能力
收集脑筋急转弯，给小组读一个脑筋急转弯，让他们试着去解决，让团队讨论他们想要的东西。允许对话去任何他们想去的地方。
一旦解决了第一个难题，分发一个工作表，它通过解决问题的步骤来带领团队。然后阅读另一个脑筋急转弯，在工作表上解决问题。
在这之后，谈谈假设。澄清的话。确定团队知道什么，以及什么是猜测。让座席们写下他们想要的其他信息，以及他们可以在哪里找到。
在几个脑筋急转弯之后，希望团队能够轻松地解决问题。
你是否同意我们在联络中心发展座席技巧的阶段？或者你有其他的练习来发展重要的联络中心座席技能吗？
