一. 配置资源
刚刚设计好了关键措施，大家心理的感觉也许轻松很多，似乎有了这样的规划就已经准备好来年的"战斗"了。其实不然！ 记得最近从报纸上读到一篇新闻，说的是神州五号的成功有赖于"粮草官"的卓越工作。谁是粮草官呢？就是负责后勤的工作人员。粮草是任何一场战争的"重要资源"，没有它，什么好的战略战术也不能实现。同样，在呼叫中心，我们也要早早在年度规划中合理预计需要配置的"资源"，并且争得 "粮草官们"的支持配合。
具体而言，资源包括哪些方面呢？人员、信息、预算、技术、培训以及相关部门的流程，都是呼叫中心需要的资源。
计算资源需要非常科学实用的方法，可以借鉴运营管理（Operation Management）中的相关公式。我也会在以后的文章中详细阐述。
在这里，我们先以岗位设计来举例。经常有呼叫中心主管把每个岗位的职责都设计的非常详细，包括了每天来做什么，说什么，录入什么，甚至是打扫某区域卫生之类。但是，我看遍了每一条，也没找到这个岗位应该对什么业绩"负责任"，该对哪些工作做出贡献。此处建议各位把效益评价体系、年度重点工作与岗位设计结合起来。如表2所示，我们可以把效益评价体系作为KPI放在横坐标中，而岗位设置则是纵坐标。每个岗位对应的行中，可以勾画其应负责或者做出主要贡献的项目。这些项目不能超过6个，因为太多的项目会使得这个岗位无所适从，最终的结果是哪个也没做好。当你勾画完成之后，请计算每列的"对勾"数目，看看你本年度的重点工作是不是有较多岗位负责呢？
管理者经常出现的一个问题就是没有给年度重点工作配置足够的岗位。这些工作往往放在自己或者某个优秀下属的身上，而结果常常是因为太多事情要处理而忽略了重点。另外，请检查一下有没有哪个项目是没有人负责或者只有一个岗位负责的呢？这样是否合理呢？以前就曾经有个客户问我该如何提升员工满意度，我问了她两个问题：1 是否调查过？ 2 哪些岗位对此负责？ 如果没有安排调查，或者没有明确什么岗位必须对此负责，提升的愿望就是一句空话了。 通常而言，每个项目都应该至少有2个岗位对其负责。 表2提供了一个工具，帮助我们更加合理的配置岗位，确保年度重点工作有效执行。确立岗位之后，管理者要根据工作量计算每个岗位需要的人数。 其它资源的预计也可以参照类似的做法。
经历以上的6个步骤之后，我们心中已经有了底。但是整体思路还需要变成可以沟通、可以操作的一份行动计划。年度的关键措施往往不是一蹴而就的，它可能需要拆分成几个子步骤，也可能需要周期性重复。根据业务发展以及其它因素，我们可以把关键措施更加细化，落实到具体的日期、里程碑和责任人。
但是，各位管理者切记要带领你的下属共同制定这份计划。"一手包办"、命令式的领导方式，已经不适合大规模呼叫中心的管理特点。给下属多一些机会参与，设计自己负责的那部分工作计划，是培养、激励下属的好方法。
通过这7个步骤，我们完成了一份高质量的年度规划。接下来的工作可能是与领导及相关部门的沟通和调整。当年度规划确定后，建议管理者能召集下属开展一次"演示"或者"培训'，使得部门内部的每个重要成员都能了解年度计划，也知晓自己该如何协助达成。相信各位来年的工作会更加顺利而富有成效！
三. 呼叫中心的战略定位
随着移动市场从完全垄断走向寡头垄断的竞争，客户服务能力正逐步转变为核心竞争力之一。1860的区域集中，1001的拆分，10000的长足发展，都使得电信业呼叫中心拥有了颇具"规模效应"的平台，可以发挥更大的作用，在客户关系、利润、内部运营和学习成长四个方面做出其贡献，积极配合总公司的服务战略。除了传统的电话热线服务之外，呼叫中心还将扮演以下重要角色：
·信息采集中心
统一管理客户数据库，对数据进行整合、清理和挖掘，为战略规划提供信息来源，为市场营销提供依据。
·电话营销中心
担负企业营销策略核心任务，通过电话、短信、email、web、fax等渠道进行客户挖掘、客户增值和客户保留。
·多媒体接触中心
通过电话、网站、电子/语音邮件、传真、文字信息、视频信息等多种渠道为客户提供全面而个性化的服务。
·服务质量监督中心
为各销售渠道提供服务品质的管理和投诉的监控调查。
·客户关系管理中心
以客户信息为基础，为客户提供差异化和个性化的服务。利用信息技术手段，对市场活动、销售活动和服务活动进行分析和跟踪评估。
呼叫中心的战略定位也将依据不同地域的市场情况、公司运营情况而变化。比如说西北地区目前的主要任务是在增量市场的竞争，呼叫中心可能继续以热线服务为主；而珠三角、长三角则已经具备了开展电话营销业务、进行信息采集的条件。
战略定位一旦确定，通常不会每年度进行调整。有了战略的指导，呼叫中心就可以建立与其相呼应的效益评价体系，来衡量当前的表现，预计未来一年的方向。
四. 效益评价体系建设
根据电信运营商当前的情况，结合平衡记分卡在呼叫中心的应用，我们建议呼叫中心的效益评价体系如下：
效益评价体系中的每一项都可以设立成为KPI去衡量呼叫中心的整体表现。但是，每个年度都有其重点工作，比如2003年的重点就是"客户关系"，具体表现为接通率、服务承诺（如投诉处理时限）等。接通率的提升需要根据话务工作量合理配置人员，在话务量迅速增加的时期就使得新老员工比例失调，如果培训和管理人员培养的工作不能同步跟进，就会引起岗位技能达标率降低，服务质量下滑，以及人员工作效率降低等现象。
因此，建立一个完整的效益评价体系后，我们还要分析其中哪些是年度重点工作，可能和哪些因素有联动关系。
五. 重点工作分析
说到年度规划，我们就不能不谈到SWOT分析。这种经典的方法通过对优势、弱势、机会、威胁的判断，指导我们设计关键策略。电信运营商的呼叫中心是个非常有特点的部门，它要做到"内外兼顾"，即在服务好用户的同时也要服务好内部相关部门，除此之外更要符合总公司的统一标准。面对如此复杂的要求，我们尝试变化SWOT分析，首先将其思路体现在"战略定位"中，然后调整其方法，用另一种简单的形式指导年度重点工作分析。
在此处，我们依据效益评价体系，将工作划分为以下四种类型的评价项：
优秀项：目前已经做到优秀的项目 警觉项：急需解决的问题 旗帜项：在可获得的资源下，会有突破性提升的重点工作
上升项：未来发展将会成为重点工作 这个"标注"后的图表使得呼叫中心的效益体现明显，其中的"警觉项"和"旗帜项"将成为下一年度的工作重点。
在这里还要强调的是，作为客户服务中心，每个评价项都需要保持一定的水平，，设立"重点"工作的同时也要适度兼顾其它工作。
六. 工作目标确立
判断了年度工作重点后，我们需要为其设定明确目标。这个目标要具体而可以衡量，符合SMART原则。以下是一个示例, 黑色部分为保持项目，红色部分为提升项目。
七. 关键措施与风险预计
根据年度重点工作及目标，我们就可以设计关键措施来使其实现。通常一项关键措施可以有助于几个目标的达成。如建立培训体系，可以使得在岗培训、上岗培训、多技能训练以及岗位技能达标率有所提升，而体现在业务上的效果则是服务质量的提升、呼出营销收入增加和客户挽留率提高。
总体来讲，关键措施最好不要超过7项，如果太多了，反而分散了注意力，不能很好的执行。在设计好关键措施之后，还要做的工作就是优先排序，并预计权重。越是重要的工作，就越应该投入精力、时间和金钱等资源来执行。如果来年工作发生了变化，我们需要重新调整关键措施和权重，以适应新情况。不过，通常前三位的关键措施是不变的。
当然，每一个措施都有可能出现问题和风险。比如培训体系建设需要充足的经费、合格的培训人才、优秀的培训供应商以及相关部门的配合，否则难以保证效果。可即使这些都能实现，培训的增加也会带来人员更多的"话务外"工作，有可能对接通率或者工作饱和度产生影响。那么该如何控制、避免风险呢？可以采取的做法之一是在人力资源预测和排班时考虑到"培训"，预留时间。也有可能需要同时启用另外几个举措才能规避风险。
有经验的管理者都有体会，年度规划对于全年的工作将产生决定性影响，因此在设计每一个关键措施的时候，多想想 "问题"和"风险"是非常有好处的。表1是规划关键措施的工具，将有助于我们思考的更加全面。
排序 关键措施 工作产出与衡量标准 目标权重 措施依据 主要风险 避免风险举措
上岗合格率80％
工作饱和度70％
15％ 保持接通率，控制合理的工作饱和度，
上岗培训合格率
新员工比例过大可能对培训造成压力，并且降低服务质量 招聘内部兼职培训导师；调整方式，加强对上岗合格率的考核；确保何时的管理人员配比，加强对员工的辅导和支持。
前几天和沃尔玛做财务管理的朋友聊天，说道很多工作都有"季节性"。比如她，每年的夏季很清闲，是公司的"培训季"，有时间有精力去充电；但是从十一到现在几乎没有休息过，因为到了年底要做帐、要预算、要配合公司做年度规划。对于我们做Call Center的人而言，这个季节性也很明显。今年移动、联通、电信的呼叫中心可能都有很深的体会，节假日现象带来的话务高峰给客服工作带来不小的压力，特别是在最近的中秋节和国庆，话务猛增到几乎超过了系统和人员能负荷的极限。归其原因，这是电信营销战带来的结果。在刚刚过去的10月，信息产业部公布，移动用户超过了固话用户，这是一个历史性的时刻，也意味着明年的电信市场将展开新一轮的竞赛，寡头垄断的局面将逐步发生变化。呼叫中心的作用正在随着电信市场的激烈竞争而发生着变化。今年，移动、联通、电信的主题都是"接通率"、"投诉处理情况"以及"服务质量"，网通则处于建设阶段。明年，随着市场环境的变化，呼叫中心的重点工作势必有个转变，各大运营商都将从单纯强调"服务表现"转为"服务表现"、"营销"和"信息分析"并重。 中国有句古话"凡事预则立"，如何在这瑞雪缤纷的"年底繁忙季"做好来年的规划，为战略性发展做好准备呢？ 我总结了数年来为呼叫中心进行培训和咨询的经验，与大家共同分享做好年度规划的"七个步骤"，希望能对您有所帮助。
一. 配置资源
刚刚设计好了关键措施，大家心理的感觉也许轻松很多，似乎有了这样的规划就已经准备好来年的"战斗"了。其实不然！ 记得最近从报纸上读到一篇新闻，说的是神州五号的成功有赖于"粮草官"的卓越工作。谁是粮草官呢？就是负责后勤的工作人员。粮草是任何一场战争的"重要资源"，没有它，什么好的战略战术也不能实现。同样，在呼叫中心，我们也要早早在年度规划中合理预计需要配置的"资源"，并且争得 "粮草官们"的支持配合。
具体而言，资源包括哪些方面呢？人员、信息、预算、技术、培训以及相关部门的流程，都是呼叫中心需要的资源。
计算资源需要非常科学实用的方法，可以借鉴运营管理（Operation Management）中的相关公式。我也会在以后的文章中详细阐述。
在这里，我们先以岗位设计来举例。经常有呼叫中心主管把每个岗位的职责都设计的非常详细，包括了每天来做什么，说什么，录入什么，甚至是打扫某区域卫生之类。但是，我看遍了每一条，也没找到这个岗位应该对什么业绩"负责任"，该对哪些工作做出贡献。此处建议各位把效益评价体系、年度重点工作与岗位设计结合起来。如表2所示，我们可以把效益评价体系作为KPI放在横坐标中，而岗位设置则是纵坐标。每个岗位对应的行中，可以勾画其应负责或者做出主要贡献的项目。这些项目不能超过6个，因为太多的项目会使得这个岗位无所适从，最终的结果是哪个也没做好。当你勾画完成之后，请计算每列的"对勾"数目，看看你本年度的重点工作是不是有较多岗位负责呢？
管理者经常出现的一个问题就是没有给年度重点工作配置足够的岗位。这些工作往往放在自己或者某个优秀下属的身上，而结果常常是因为太多事情要处理而忽略了重点。另外，请检查一下有没有哪个项目是没有人负责或者只有一个岗位负责的呢？这样是否合理呢？以前就曾经有个客户问我该如何提升员工满意度，我问了她两个问题：1 是否调查过？ 2 哪些岗位对此负责？ 如果没有安排调查，或者没有明确什么岗位必须对此负责，提升的愿望就是一句空话了。 通常而言，每个项目都应该至少有2个岗位对其负责。 表2提供了一个工具，帮助我们更加合理的配置岗位，确保年度重点工作有效执行。确立岗位之后，管理者要根据工作量计算每个岗位需要的人数。 其它资源的预计也可以参照类似的做法。
经历以上的6个步骤之后，我们心中已经有了底。但是整体思路还需要变成可以沟通、可以操作的一份行动计划。年度的关键措施往往不是一蹴而就的，它可能需要拆分成几个子步骤，也可能需要周期性重复。根据业务发展以及其它因素，我们可以把关键措施更加细化，落实到具体的日期、里程碑和责任人。
但是，各位管理者切记要带领你的下属共同制定这份计划。"一手包办"、命令式的领导方式，已经不适合大规模呼叫中心的管理特点。给下属多一些机会参与，设计自己负责的那部分工作计划，是培养、激励下属的好方法。
通过这7个步骤，我们完成了一份高质量的年度规划。接下来的工作可能是与领导及相关部门的沟通和调整。当年度规划确定后，建议管理者能召集下属开展一次"演示"或者"培训'，使得部门内部的每个重要成员都能了解年度计划，也知晓自己该如何协助达成。相信各位来年的工作会更加顺利而富有成效！
三. 呼叫中心的战略定位
随着移动市场从完全垄断走向寡头垄断的竞争，客户服务能力正逐步转变为核心竞争力之一。1860的区域集中，1001的拆分，10000的长足发展，都使得电信业呼叫中心拥有了颇具"规模效应"的平台，可以发挥更大的作用，在客户关系、利润、内部运营和学习成长四个方面做出其贡献，积极配合总公司的服务战略。除了传统的电话热线服务之外，呼叫中心还将扮演以下重要角色：
·信息采集中心
统一管理客户数据库，对数据进行整合、清理和挖掘，为战略规划提供信息来源，为市场营销提供依据。
·电话营销中心
担负企业营销策略核心任务，通过电话、短信、email、web、fax等渠道进行客户挖掘、客户增值和客户保留。
·多媒体接触中心
通过电话、网站、电子/语音邮件、传真、文字信息、视频信息等多种渠道为客户提供全面而个性化的服务。
·服务质量监督中心
为各销售渠道提供服务品质的管理和投诉的监控调查。
·客户关系管理中心
以客户信息为基础，为客户提供差异化和个性化的服务。利用信息技术手段，对市场活动、销售活动和服务活动进行分析和跟踪评估。
呼叫中心的战略定位也将依据不同地域的市场情况、公司运营情况而变化。比如说西北地区目前的主要任务是在增量市场的竞争，呼叫中心可能继续以热线服务为主；而珠三角、长三角则已经具备了开展电话营销业务、进行信息采集的条件。
战略定位一旦确定，通常不会每年度进行调整。有了战略的指导，呼叫中心就可以建立与其相呼应的效益评价体系，来衡量当前的表现，预计未来一年的方向。
四. 效益评价体系建设
根据电信运营商当前的情况，结合平衡记分卡在呼叫中心的应用，我们建议呼叫中心的效益评价体系如下：
效益评价体系中的每一项都可以设立成为KPI去衡量呼叫中心的整体表现。但是，每个年度都有其重点工作，比如2003年的重点就是"客户关系"，具体表现为接通率、服务承诺（如投诉处理时限）等。接通率的提升需要根据话务工作量合理配置人员，在话务量迅速增加的时期就使得新老员工比例失调，如果培训和管理人员培养的工作不能同步跟进，就会引起岗位技能达标率降低，服务质量下滑，以及人员工作效率降低等现象。
因此，建立一个完整的效益评价体系后，我们还要分析其中哪些是年度重点工作，可能和哪些因素有联动关系。
五. 重点工作分析
说到年度规划，我们就不能不谈到SWOT分析。这种经典的方法通过对优势、弱势、机会、威胁的判断，指导我们设计关键策略。电信运营商的呼叫中心是个非常有特点的部门，它要做到"内外兼顾"，即在服务好用户的同时也要服务好内部相关部门，除此之外更要符合总公司的统一标准。面对如此复杂的要求，我们尝试变化SWOT分析，首先将其思路体现在"战略定位"中，然后调整其方法，用另一种简单的形式指导年度重点工作分析。
在此处，我们依据效益评价体系，将工作划分为以下四种类型的评价项：
优秀项：目前已经做到优秀的项目 警觉项：急需解决的问题 旗帜项：在可获得的资源下，会有突破性提升的重点工作
上升项：未来发展将会成为重点工作 这个"标注"后的图表使得呼叫中心的效益体现明显，其中的"警觉项"和"旗帜项"将成为下一年度的工作重点。
在这里还要强调的是，作为客户服务中心，每个评价项都需要保持一定的水平，，设立"重点"工作的同时也要适度兼顾其它工作。
六. 工作目标确立
判断了年度工作重点后，我们需要为其设定明确目标。这个目标要具体而可以衡量，符合SMART原则。以下是一个示例, 黑色部分为保持项目，红色部分为提升项目。
七. 关键措施与风险预计
根据年度重点工作及目标，我们就可以设计关键措施来使其实现。通常一项关键措施可以有助于几个目标的达成。如建立培训体系，可以使得在岗培训、上岗培训、多技能训练以及岗位技能达标率有所提升，而体现在业务上的效果则是服务质量的提升、呼出营销收入增加和客户挽留率提高。
总体来讲，关键措施最好不要超过7项，如果太多了，反而分散了注意力，不能很好的执行。在设计好关键措施之后，还要做的工作就是优先排序，并预计权重。越是重要的工作，就越应该投入精力、时间和金钱等资源来执行。如果来年工作发生了变化，我们需要重新调整关键措施和权重，以适应新情况。不过，通常前三位的关键措施是不变的。
当然，每一个措施都有可能出现问题和风险。比如培训体系建设需要充足的经费、合格的培训人才、优秀的培训供应商以及相关部门的配合，否则难以保证效果。可即使这些都能实现，培训的增加也会带来人员更多的"话务外"工作，有可能对接通率或者工作饱和度产生影响。那么该如何控制、避免风险呢？可以采取的做法之一是在人力资源预测和排班时考虑到"培训"，预留时间。也有可能需要同时启用另外几个举措才能规避风险。
有经验的管理者都有体会，年度规划对于全年的工作将产生决定性影响，因此在设计每一个关键措施的时候，多想想 "问题"和"风险"是非常有好处的。表1是规划关键措施的工具，将有助于我们思考的更加全面。
排序 关键措施 工作产出与衡量标准 目标权重 措施依据 主要风险 避免风险举措
上岗合格率80％
工作饱和度70％
15％ 保持接通率，控制合理的工作饱和度，
上岗培训合格率
新员工比例过大可能对培训造成压力，并且降低服务质量 招聘内部兼职培训导师；调整方式，加强对上岗合格率的考核；确保何时的管理人员配比，加强对员工的辅导和支持。
