在运营成本的压力下以及“服务转营销”的大潮中，很多呼叫中心正跃跃欲试，想把呼叫中心从一个被动服务的成本中心转变成一个兼具主动营销的利润中心。
这些呼叫中心已经不再满足仅仅扮演被动服务的角色，更受到部门间会议上其他“利润中心”部门“底气十足”的诱惑，纷纷想方设法瞄准了高价值客户的钱包，展开了从被动辅助营销到主动呼出营销的销售攻势。通过对员工进行销售技巧和相关心里素质的培训，再加上精确的客户数据信息的支持以及适销对路产品的策划，很多呼叫中心正在转变成或者已经变成了实际意义上的“利润中心”。
但是，把一个单纯的服务中心变成一个服务－销售混合体并不是一件简单的事情，也不是一次一夜之间就能完成的转型。它需要在方案上缜密的规划以及在员工身上的有效的思维转变与动员。以下几点就是这种转变过程中尤其需要注意的地方：
1、赢得员工的支持
仅仅给员工增加硬性的销售考核指标并不会起到很好的效果，尤其是对哪些还没有做好思维上的转变和技巧上的准备的员工，反而会引起他们的抵触情绪。要想赢得员工的支持，首先要明确正向的激励原则，即做好销售工作的回报是什么，得到这些回报的标准是什么，让员工产生一种对销售工作的渴望。但是，仅有这些还不够，还要给员工提供销售技巧以及销售心理的培训，让员工懂得如何去做好销售；此外，好的产品策划、精确的客户数据支持或者CRM管理支持、合理的服务－销售考核机制等等都会对员工的销售工作产生影响。只有当这些工作都做到位，员工从思想到技能到数据与工具支持读做好了准备，员工才会尽一切努力把销售工作做好。
2、为员工角色转换做好准备
其实这一点在上面已经提到，仅仅让员工在思想上接受这种转变还不足以使他们成为合格的销售人员。呼叫中心应该为员工相应的技巧培训和工具支持，使感觉像真正的销售人员。这就需要为他们提供包括什么时候/如何向客户推销产品（服务），如何应对拒绝，如何减缓压力，如何重新树立信心等在内的一些有效的销售技巧和心理调节技巧。同时，还要为他们提供对关键客户数据的访问通道或者直接把相关客户数据推送到他们的桌面，使他们能够更加有针对性和目的性地推荐产品（服务）。此外，呼叫中心在新员工招聘上也要做出相应的转变，，把一些基本的销售素质也考虑在内。如果是有专门的小组做呼出销售，也可以考虑分开招聘两种不同的员工。
3、绩效考核反映新的转变
一方面要求员工达到销售指标，另一方面要求员工不能降低接话次数、不能增加通话时长或者话后处理时长是不现实的。随着销售功能的加入，呼叫中心的绩效考核体系也要随之调整。除了增加诸如成交率、平均单呼销售价值、销售总额等销售指标外，呼叫中心还应对通话时长、话后处理时长等相关指标做出相应调整。还要注意的是，由于平均通话时长的增加，即使在来话量不变的情况下，总体的工作负荷也会增加，呼叫中心应该在人员需求、中继线需求、排班安排等方面也要做出相应的调整，以保障接通率、服务水平等关键服务指标。
总之，从服务转向营销或在服务的基础上增加营销，需要进行系统的规划与考虑。尤其是员工心态的转变、技能的培养、激励机制调整、对服务的影响评估以及产品策划与辅助成交工具的准备等。更重要的是，以服务为主的呼叫中心做销售，千万不能本末倒置，为了冲击销量而放弃服务水准。毕竟，服务与销售从本质上是密不可分的且相互影响的。
