呼叫中心客服人员适度关怀措施及案例分析

　　当前，越来越多的80后和90后加入呼叫中心客服队伍，呼叫中心运营管理呈现出新现象和特点，这些特点与其他年龄段的客服人员有一定的差异，本文将此年龄段的客服人员美称为“新新客服”。如何有效地做好不同年龄段的客服人员的关怀和培养工作，是各级管理人员需面对和思考的问题，是呼叫中心运营管理的重要内容。本文试图从工作实践中浅析80后和90后为主体的“新新客服”的特点，寻求这个群体的关怀和培养工作之道，从而使呼叫中心人才成长和运营管理更有效。

　　在从事民航呼叫中心管理的经历中，本人曾负责过业务管理，也承担过政工工作，两者都是要围绕作为客服主体的人来开展的，目标都是确保KPI指标的完成、生产效率的提高和企业效益的持续，实现员工、企业、股东和客户等多方共赢。在几年的呼叫中心运营管理实践中，我体会到，对80后和90后客服人员的适度关怀相当重要，有针对性地适度关怀既能提高员工满意度，又能提升客户满意度，还能营造良好的管理氛围，促进客服人才成长，改善企业经营环境。相反，如果对客服人员关怀不足，或者关怀过度，就可能导致负面的影响，或关怀不足而产生人员离职率居高不下，或员工向心力不够，企业凝聚力不强，运营走向恶性循环；或者由于关怀过度，管理粗放，造成企业资源错配，资源损耗浪费，管理成本和生产运营成本上升，影响企业利益和员工收益。

　　笔者认为，对“新新客服”的适度关怀，关键是把握关怀的度。这个度，是指较好地处理员工合理需求和企业满足员工需求的资源的平衡，这里所说的资源，包括机制、制度、流程、信息、标准、财物、时间、排班、培训等等。在实施适度关怀时，核心是在单位条件允许的条件下满足员工的合理主导需求和正向需求，起到事半功倍的作用。

　　下面所述是本人在管理实践中认为较为合理地进行适度人文关怀的部分案例，这些措施在一定程度体现了关怀的度，既得到员工的普遍认可，又不额外增加企业负担，优化了资源配置，实现了员工和单位双满意，双促进。这些关怀措施，可简要归纳为职业关怀、需求关怀和综合素质关怀。

　　一、关于职业关怀。要重视机制建设，创造机会，让员工从赛马中成长。这是对员工职业规划的适度关怀。

　　以80后和90后为主体的“新新客服”从事呼叫行业工作的显着职业心理特征是短、平、快。本人认为，针对这一特征采取措施，形成机制，有利于企业选人用人，有利于员工敬业爱岗，延长员工职业规划周期。

　　所谓短，是指入职时间相对较短，好多员工是一毕业就进入呼叫中心现场客服工作岗位，因此，他们普遍对这一行业了解较浅，需要企业给予有针对性的培训、激励和管理，尤其是重视其职业道德的养成和对行业发展趋势的把握。针对这一特点，举办行业发展论坛和各种技能竞赛等，可以较好地解决员工认识不足的问题。本人在单位通过组织各类新员工知识竞赛，起到较好的效果，既帮助员工快速掌握和巩固业务知识，又能避免和减少员工差错而形成的厌恶和惧怕心理，还能企业节约差错赔付和投诉等运营成本。

　　案例一：举办新员工业务知识竞赛，加快业务能力建设。呼叫中心客服人员的流动性比较大，所以新员工上岗后其业务能力、服务技巧和服务质量既关系单位的生产效率和运营质量，也关系客服人员对岗位工作的适应性、成长周期和劳动回报，从而影响组织目标和员工个人职业规划。在管理实践中，本人经常运用劳动竞赛、技能竞赛、岗位练兵等办法，对于新员工的扎实成长有正面的促进作用。通过组织这些活动，用物质激励和精神激励相结合的办法，可以让员工感觉到单位关心在实实在在地关心员工成长，通过提供模拟客服务角色等实战手段，加快转换岗位角色。

　　所谓平，是指入职人员的素质相对平均，员工大多数是大专或本科毕业的生源，知识和能力异差不大，在上岗培训后掌握和运用业务技能方面的特点有一定的同类性。因此，针对这一特点，进行岗中同类培训和管理十分必要，也极为有效。例如，这个群体的员工，对于新的业务点，往往容易犯同样或类似的差错。如果有一位同事出现工作差错，单位班组进行举一反三的讲评或培训，可以取得事半功倍的效果。尤其是新入职的员工，对企业的这种辅导和培训，认同感较高，因为既帮助当事人认识问题所在，也提醒其他员工如何避免触及雷区，客观上或多或少帮员工降低差错扣罚成本，提升其绩效收入，有助于保障新入职员工的收入水平，一定程度地减少因客服收入不能满足预期的员工离职。

　　针对“平”的特点，单位在机制上下功夫，使技能补缺、岗位轮动、晋升培训和考核体系等围绕“赛马”进行设计，结合评优进行推动，能使优秀的能突颖而出，令领先者能多劳多得，获得更快的成长机会。这一机制的建设，要注重基础性数据的积累，例如，通过收集和比较员工在呼叫中心岗位工作中的满意度、差错率、接量听、加班量、多维度评价和绩效考核等数据，以量化数据为重要的晋升参考，以周期性的表现和同类批次人员的比较为重要的选人育人手段。

　　所以快，指入职的80后和90员工受社会环境和互联网思维等影响，对于个人的成长周期预期、收入增长期望相对于70后员工更短、更快。换言之，“新新客服”往往希望能更快的实现岗位劳动回报，获得更快的经济收入和岗位锻炼机会。以民航呼叫中心的岗位价值链和职业规划设计为例，从事单技能、综合技能、高技能、复合技能和特殊技能岗位的员工的收入是不同的，岗位所需的技能也是不同的，新新客服入职后对自己期望达到高收入、高技能的培训、成长周期明显比以往年龄段的客服人员要求更强烈。在这一结果的背后，或多或少与这一年龄段的成长经历、收入支出构成和消费行为特点等密切相关，也与员工个人朋友圈、校友圈的就业收入、发展情况相比较有关。在一些员工的离职表填写的离职原因统计中，有一定比例的人离职原因是入职后收入低，有的是对单位的职业通道和规划周期相对长、相对难不太认同，难以适应而离职的。笔者曾经听说这样的案例，在一定程度上说明了员工的这种心理特征，也提醒单位在组织管理的时候要关注这种现象。有一位英语专业八级的毕业生求职英文客服岗位，因为有英语特长，该员工入职后很希望能快速到英文客服岗位工作上，以获得合同约定的岗位和薪酬。由于该呼叫中心员工的业务技能晋升需要从国内业务开始培养，然后才能经过综合业务、国际业务和高技能业务的培训，进而调配到英文客服岗。面对个人的快速成长的期望和单位的分阶段培养晋升计划的矛盾，该员工在入职后较短的时间内就选择了辞职。当然，员工的具体择业要求和收入预期不同，采取留或离的方式也会有所不同，单位面对这个新新客服求快的心理特征，如能制定一些个性化的员工快速成长方案，相信也可以让部分客服人员获得更强的自我激励效果，减少不必要的专业人才流失。

　　二、关于需求关怀。要解决主导需要，排难解忧，让员工从困境中摆脱。这是对员工生活情感的适度关怀。

　　由于呼叫中心客服人员上班常常需要倒班、轮班，而且年龄方面通常是处于适婚育龄阶段，女性客服人员占比也较大。此外，好多客服人员是属于异地入职，与家中的亲属不常见面。80后和90后的员工还常常有学车、进修、交友和参加朋友圈婚宴等实际生活需求。作为管理者，如果能在严管与厚爱、原则与灵活、刚性与软性上处处理“新新客服”的上述矛盾，可以强化员工对企业和岗位工作的认同感和归属感，提高个人与组织的协同性，增加员工对企业的粘度和忠诚度。例如，单位组织针对呼叫中心产育年龄段的员工，组织一些情绪管理或产育知识的讲座；针对有学车、进修需求的员工出台一些激励措施，被评为月度或年度优秀客服人员可以优先、自由安排休假计划等等。

　　案例二：重视青年婚恋交友需要，组织增进感情的活动。“新新客服”处于青年时期，有求知欲，愿意接受新生事物，重视传统人际交往和网络社交，处于寻找伴侣和结交各类朋友的阶段。因此，组织健康的班组活动或交流活动，丰富工作之外的生活，有时可以达到无心插柳柳成荫的效果。笔者曾经组织过一次户外交流活动，组织相当数量的空勤人员与客服人员在周末开展班组建设交流、户外温泉、农家乐午餐和卡拉OK歌会，参与人员感觉相当好，相当开心。过几个月后，同事们发现参加此次活动的客服人员肥水没有流出外人田，有三对客服人员谈上了恋爱，有的进入结婚筹备阶段。如此活动，部分员工的婚恋需求解决了，，部分同事的交友圈扩大了，单位的人员管理也相对稳定了。所以，一项成功的活动就是实现多个共赢的目标。

　　三、关于综合素质关怀。搭建交流平台，穿针引线，让员工从交际中成熟。这是对员工能力提升的适度关怀。

　　由于呼叫中心是个人员相对密集的行业，客服人员在工作、生活中所接触、交往的也以客服人员和客户居多。这就造成交往对象的局限性，在一定程度上不利于员工人际交往能力的提升和人脉资源的积累。所以，如果能在工作的八小时以外适度组织一些交流活动，建一些交流平台，是可以满足员工情感交流和人际交往艺术培养的需要的，有时还能为员工创造婚恋、职业飞跃的机会，这会大大提高员工对管理者和企业的认同度和满意度。例如，以下的案例就是较为正面的满意员工需要的适度人际交往关怀的收集。

　　案例二：组织基层管理人员考核，提升管理中的人格影响力。做为基层管理者的班长、值班经理需要具备过硬的业务能力，这是较好理解和较易得到员工认同的。除此以外，管理者的管理风格、人际关系处理艺术、与团队成员的关系也常常会影响团队绩效，关乎个人的成长。我们在管理实践中，有时会看到个别基层管理人员，在业务知识方面非常突出，但组员和上级有时并不认可，这使当事人会感到困惑，严重者影响了个人的职务评聘和晋升。在管理中，我比较注重对品质好、能力强但人际关系方面有些缺陷的班长、值班经理的培养，起到较好的效果，既令当事人整体能力有提升，也使单位团队管理业绩有提升。以下是曾经发生的真实案例，略加印证：某企业对呼叫中心与电商业务进行一体化整合，组织结构、人员管理和业务流程都有较大的变革。一体化实行初期，单位对原有的管理人员进行考核，因为业务部门调整和班组成员的变化，彼此了解不足，工作方法各异，有部分班长在民主测评时得分较低，影响了聘用，未能获得正式资格聘用。针对这一情况，管理层对受影响的几位班长逐一交流谈话，既肯定了其成绩，又指出了不足，还分析了造成测评分数不理想的原因，或者工作方法过于简单，要求组员对标达标的任务式管理过，帮助组员查找原因辅导成长的少，或者对熟悉的员工关心了解多，对新进的员工交流培养少，或者强调业务技能提升的多，重视班组氛围营造的少。通过谈话后，当事人进行了针对性的改进，在几个月后的管理人员竞聘上岗中，获得较高的民主测评，获得正式聘用资格，并在单位的班组管理和合理化建议等工作中表现突出。个人很感谢单位给予的帮助和培养，管理者也时常可以从这些人得到一些有益的一线信息，以改进工作。

　　上述案例和实践，仅是一得之见，因理论水平和实践范围有限，对80后和90后的客服人员的分析还不够全面和透彻，对适度关怀的措施和效果陈述得不够深刻和完整。但本人相信，呼叫中心作为一个具有互联网、信息技术业务和人员相对密集的行业，注重对员工的关怀和培养是十分必要和重要的，具体极为重要的意义。