除了可预测的负面情况，如“在预期时间内，无法拨打完电话名单”，“订货数没有像想象中那样增长”，“投诉很频繁”等,在开始对顾客致电时，或多或少会有一些在战略立案和业务管理阶段无法预测的事发生。因此，在外呼实施阶段，并不只是完成打电话的名单这个任务,也有必要验证打电话前设定的目标和打电话后的结果之间，存在着怎样的差距，以及业务模式改良的有关方法。
但事实上，在呼叫中心的现场，电话结果的验证通常没有好好进行。近几年，引入类似自动外拨系统的呼叫中心逐渐增加，对于系统自动得出的报告，要注意的情况很多，如每天的接通率和电话名单的消耗状况等。但是即使掌握了那些数据，也并不说明进行了结果验证。如果在业务模式构筑阶段，不研究最优化电话名单的抽取条件、资源分配等制约条件对业务本身是否妥当,或者对接触顾客的时机和次数、信息设置是否有效等不进行验证的话，“为什么在预期时间内名单没有拨打完成”,“为什么订货数没有像想象中那样增长”，“为什么投诉那么频繁”这类问题的根本原因就没法得到确认。
比如说，陷入“预期时间内没有完成名单的电话拨打”的状况时，呼叫中心的现场首先会临时调整排班表，采取增加接线员、减少休息时间I的措施，解决没有完成的部分。但是,这最多只能说是应急措施,仍然有必要好好地进行结果验证,根据找出的原因得出对策。如果没有这个验证的话，这个事态会一直重复发生，问题永远得不到解决。根本的原因可能是“在家的几率低,重拨的几率就高”，也可能是“在电话沟通中有顾客难以理解的说法,整体的通话就拉长了”,或者是因为“短期雇用的接线员的合约期满，随着新人投入工作，因不熟悉处理方式而花费大量时间”……
如果一直没弄清楚根本原因，话务员终将由于连续不合理的轮班表而筋疲力尽。然后，抱着总之先把件数完成的目的,无视谈话原稿,依靠个人技巧一个个地“攻占”新顾客。结果是话务员失去目标，陷入“白忙和进退两难”的境地。
下面，本章将介绍不依靠敷衍了事的解决策略将电话外呼引入成功的四种处方:（1）根据成功法则的整理进行业务模式的改良（处方⑨）;（2）成功模式的阶段性导入（处方⑩）;（3）奖励主动提出的改善方案（处方⑪）；（4）（形成追求利润的组织文化（处方⑫）（见图5-1）。
处方09
根据成功法则的整理进行业务模式的改良
进行结果验证时，针对业务计划的战略立案，业务管理负责人和实施外呼结果验证的负责人都应该共同明确以下三点：（1）验证什么；（2）验证的方法；（3）验证中必需的数据及其提炼方法。这很重要。为了得到验证结果，除了打电话的件数和订购数等一般的数据以外还需要什么数据呢？还有，这些数据从哪里、通过什么方式取得？精通外呼业务操作的职员们也应该加入进来一起研究讨论。这个阶段的交流欠缺的话，本来应该验证的关键点就会被遗漏，就会发生数据抽取方法错误等等问题，导致无法发现根本的问题和改善的策略。
为了防止这样的事情发生，有效的方法是：在测试运营阶段的战略立案时（第四章中已列举），业务管理负责人和结果验证负责人就组成团队，针对正式运营构筑一系列结果验证的流程。两者互相配合推进验证，初次从结果验证提炼有益的成功法则是可能的。与此同时，具体确认工作量和验证成本也是可能的。还有，在测试运营阶段，确认结果验证流程的意义还体现在避免操作的风险上，例如个人信息获取时对来自顾客的询问的处理方法等。
作为参考，下面介绍一个关于transcosmos进行结果验证的例子。公司在受某企业客户的委托进行促销类型的电话外呼的案例中，尝试了如图5-2所示的结果验证法。（事例的详细情况参照第六章实例：拯救减肥食品邮购公司。）
首先，从业务管理的负责团队中选出支持进行结果验证的人员，听取顾客和话务员的谈话；接着，根据文本挖掘（Text mining）
来分析谈话，得出和商品的使用经验及效果有关的内容，共同的决定性订购因素（即成功法则的提炼）；再根据对分析结果的解释，由结果验证团队的话务员把感受到的顾客兴趣程度等信息反映给主管，对脚本进行改善（即业务模式的改良）：战略立案、业务管理、结果验证团队在共同发挥自己的才能。在这个案例中，通过这一系列措施的采取终于在短短的7个星期内，成功地使订购数增长了200%（也就是3倍）。
战略立案、业务管理、结果验证各负责人共同工作，找出预测数值和实际数值之间的差距，其中会存在各自不知道的一些专业用语，但是大家之间的密切讨论、互相学习技术技巧等，在大大降低正式运营中风险的同时，也成为达成电话外呼目标的必胜法。
处方10
成功模式的阶段性导入
虽说构建了理论上快速有效的成功模式，但在实际运用中,并非马上就能在整个呼叫中心适用。为了让成功模式真正获得成功，需要改变原有的习惯,追加新的规则。对呼叫中心的现场而言，通常会出现为了避免乍看非常繁琐的程序，而使成功模式无法贯彻的情况。不习惯的作业模式不仅伴随着一时低下的效果，最后还会给整个现场带来很大的风险。
若由于操作现场的不稳定性而陷入混乱状态，好不容易引入的成功模式就失去了机能，结果验证的程序也不得不停止。不仅如此，由于不习惯新体制，甚至会带来话务员的工作动力下降和离职率上升的危险。为了使现场的风险降低到最低,分阶段导入成功模式就十分重要。
“冠军/挑战组”方法就是一个有效的、分阶段引入成功模式的方法。以技术相对稳定的话务员为中心，编成挑战组，先在他们中间评估成功模式的运用实效。在此期间，其余话务员作为冠军组，维持现行的操作方式。此后，渐渐让冠军组转为挑战组，在全体表现安定的同时,使成功模式潜移默化地渗透进去。而且，假设成功模式在挑战组中无法顺利引入，也能够马上恢复到原来的模式，从而将由于失败而造成浪费的投资被控制在最小范围内。
这种方式的优点是，挑战组的话务员由于要作为先驱实施新的模式，可以不畏危险，以挑战的姿态进行。在培育挑战组话务员的过程中，又可以自发地指出问题并改善方案。那些经常与顾客进行对话的话务员的建议，能成为更进一步接近成功法则的重要启示。
此外，如果每隔一段时间让两个组进行工作轮岗，不仅可以防止产生工作分配不公和业务陈旧化的情况，还能提高话务员的积极性。
处方11
奖励主动提出的改善方案
对于呼叫中心经理、主管来说，不能只是咬着手指等话务员自发地来提建议，而应该完善对积极性的建议的奖励制度。这里必须注意的是，要考虑适合现场的奖励制度。对于积极提建议的话务员,采取简单的奖励和表彰制度，也有可能得到相反效果。实际上，确实有执行奖励制度以后，话务员之间互相顾忌，改善方案完全无法使用的例子。
无法协调颁发给个人的奖励的话，可以研究一下把哪几名话务员作为一个组，然后建立每个组的奖励制度。团队评价不仅可以鼓励直接提出改善方案的话务员，也可以让收集信息等支援后台的话务员一起得到好评。
也存在着不把奖励算在预算里的呼叫中心，这时就可以采用其他的奖励制度，如可以不做日常业务中资料管理等工作，一个月中给予优待，照自己的意愿安排班表等等。试着想一些不花费成本而让人高兴的主意也不错。
为了促进积极提议，除了奖励制度的完善外，关于话务员每天的组队，以及建议以什么形式应用于业务改善，用什么方法来提建议比较好等具体的细节也很重要。通常，话务员除了参加与快速应对顾客相关的培训外，只有机会做他的本职工作。因此，突然要求他提供本职工作以外的建议的话，他会不明白应该对什么方面提建议，怎样来提，最后只能以没提出什么有效意见而收场。作为具体的针对策略，在话务员录用面试时，应该说明提出建议也是业务的一部分；并在业务日志上留出空白栏以便自由写入意见，创造出容易提议的环境。利用顾客接通率低、呼出话量下滑的时间段，跟话务员开个募集建议的小组会议也是个有效的手段。
而且，中心经理及主管主动试探着问一下话务员“有没有好的建议啊”之类的问题，也是很重要的行为。而如果采取“有什么建议随时说出来”这样被动的方式，建议就很难增加。日常的呼叫监听过程中，各话务员的谈话稍有变化时也不要放过，去询问一下变化的原因；业绩没有上升的时候也要一起来寻找原因。如果能够让话务员明白“即使对自己来说是一些微不足道的小事，也有必要作为改善方案的启示”，“在构思的阶段，即使想法还没有成熟到能提出来的程度，如果商量一下的话，也可以作为改善方法一起考虑到立案中”，话务员就会一直有想提建议的欲望。
事实上，在某个制造商的促销型电话外呼中，一个有经验的话务员曾经说，在和老年人的谈话时，提到身体状况等
问题的话，容易建立信赖关系，这和用文本挖掘得出的谈话分析结果一致，于是就在形成信赖关系的脚本中进行了添加修改。还有,在介绍某个金融机构的宣传活动的外呼中，给特定区域的顾客打电话后，根据多名话务员的报告，收到了相当数量的关于店铺工作人员应对方面的投诉，进行了顾客属性数据的分析后，公司找到了投诉源头的店铺。结果在一定时间内，话务员在往该区域所打电话中加强了谨慎应对，同时该店铺也从话务员处获得了要求改善客户应对的反馈。
像上述几个例子一样，和顾客通话的话务员的“发现”在数据分析结果中被证明，然后进行改善策略的立案以及实行、并取得成果的案例，才是结果验证方面的成功模式。
处方12
形成追求利润的团队文化
对于话务员来说，每天倾听几百个顾客的声音是他们的工作;在话务员的脑海中，顾客的意见、需求自然地就分类了。也就是说，话务员是一个个庞大的“顾客之声”数据库。只要听话务员的意见，就可以知道不少关于顾客的极其有益的见解。
但是，由于话务员每天都听到顾客的声音，站在顾客的角度应对他们，就容易从严格的角度来看待自己所属企业的服务及商品。外呼的目的是：无论是什么内容的业务，都要让顾客觉得那家公司的服务和商品是好的，让他们继续使用。但是，话务员站在向顾客宣传服务和商品的优势的立场上，却陷入了“正如您所说，这样的商品谁都不会买的”这样消极的想法中，一味参照脚本，失去向顾客展示创意想法的欲望这样的电话外呼是不会成功的。让每个话务员从企业的角度出发，每天都为收益作贡献，营造这样的以利润为目标的团队文化是必要的。
为了提高利润意识，可以定期提供给话务员顾客应对工作以外的培训机会。比如介绍其他部门业务流程的培训，使话务员能实际感受到呼叫中心作为企业营销环节中的一部分,担当着重要的责任；比如学习服务和商品的开发过程、实际练习和运用等，有利于促使话务员想到一些抓住顾客的心的方法。例如某个邮购公司对所有话务员免费提供产品样品，在培训现场让他们发表使用的感想，帮助他们进行有说服力的销售谈话。
另外，在设立话务员工作目标的时候，将利润方面的贡献度加入目标也很重要。第四章中也提到了，以利益为目标的组织需要测算外呼收益性的ROI和LTV,掌握打电话的收益和成本大约为多少，然后在此基础上设定话务员的目标。当然，不仅是ROI和LTV,前面所说的改善方案的数量和目标客户的信息收集率等也应该在设定目标时考虑进去。
在开展结果验证的呼叫中心里，不仅中心经理和主管，每一个话务员在各个岗位上都能有利润意识，是最理想的。
以上介绍了根据适当的结果验证，把电话外呼引向成功的4种处方。结果验证的过程不能光靠呼叫中心员工的力量，只有有了战略立案、业务管理负责人的协助,结果验证才能顺利进行。各负责人互相协助发挥出各自的长处，不断开发出新的成功模式，就会得到超出预想的成果。电话外呼的实现也不再是梦想。
