顾客争夺时代的电话外呼

“顾客争夺时代”的到来

        正如大量生产、大量贩卖、大量消费这些词所显示的，经济高速增长时期的状况是“只要生产就能卖掉”。在那样的状况下,各个顾客需求的差异相对较小，与关注那些细小的需求差异相比,把消费者作为一个整体发布相同信息的效率更高。这就是传统的大众市场。例如,利用大量促销来提高本公司产品的认知度，只要确保销售渠道和商品展示，就可以相当容易地使你生产的商品销售一空。

       但是，现在日本的高速经济增长时代已经接近尾声,人口老龄化，人口减少，国内市场日益成熟，供大于求——“即使生产了也卖不出去”。而且，预计在今后的一段时间内，养老金、税收等社会性不稳定因素将日益增多，导致自由工作者和失业者(NotinEmployment,EducationorTrAIning,简称NEET)增加,消费欲望和净收入低下，个人消费低迷等情况也将长期持续。

        同时，随着顾客价值观和生活方式的多样化,需求的个人差异逐渐扩大,变化速度也逐渐加快。随之而来的是顾客探求和以往不同的价值和变化，不断更换商品的消费行为越发活跃,商品的生命周期变短，要引发“商品销售热潮”更为困难。如今，像“二十几岁白领女性渴望的是海外旅行”这样老一套的措词与方法，是无法吸引顾客眼球的。

       更进一步，随着高度信息化带来的多媒体化，和销售途径的多渠道化,个人能够获得的信息量和商品选择的自由度飞速提升。使用邮购和网络便可轻松获得详细的商品信息，不用去很远的地方拿货，在家里就可以享受购物的乐趣。另一方面，企业也不需要通过中介，只要通过数据库,利用电话和电子邮件，便可以有针对性地直接和每一个顾客接触。

       在这种状况下，比起“规模经济”（吸引尽可能多的顾客），追求“效益经济”（尽可能多地从一个顾客那里获得更多的利益）更能获得更长期、更高的收益。因此，吸引新客户之外,维系、培养现有客户,对于谋求安定连续的收益十分重要。这样一来，长期拉拢优质客户、从竞争对手处争夺顾客、防止客户解约等方法,导致企业间联手进攻的势头更加激烈。在本书中，我们把这种为拉拢优质客户而互相竞争的状态称为“顾客争夺”，这样的竞争时代称为“顾客争夺时代”。

电话外呼以“灵活性”的竞争取胜

       在顾客争夺时代的竞争，是不能慢慢地花费大量时间来推敲战略的。要广布情报网,获取每时每刻都在变化的顾客需求和竞争对手的动向,准确读取并预测下一步动向，然后快速从几个对策方案中选择最佳方案,马上进行实施。而且,在实施对策的同时，还必须要及时发现各种问题和新的方案,反复进行修改调整。也就是说,在顾客争夺时代,竞争必须具有很强的“灵活性”。

      为了在顾客争夺中获得胜利，需要有灵活应对不断变化的市场环境和顾客需求的能力，以快速洞察目标客户的新需求和生活方式的变化，不失时机地和顾客联系。

       此时,电话外呼就能发挥其真正的价值。正如第一章中提到的，以电话为手段的信息输出有很强的机动性、柔软性，是开展“灵活性”竞争的最好的交流方式。而且,因为能够即时、直接地和顾客进行双向“对话”，所以可以对顾客的需求随机应变。

战略立案、业务管理、结果验证的重要性

       在顾客争夺时代，虽然电话外呼是运用“灵活性”竞争的最佳交流手段，但对于顾客来说不一定是必要的。外呼的出发点本来就是企业自主的能动需求，而不是顾客的需求。换言之，电话外呼原本不过是企业不考虑顾客的情况，单方面将自己的主张强加给客户而已。

       因此，要使电话外呼取得成功,企业就必须在向顾客传达信息的时候，事先把顾客的利益考虑在内。要告知顾客，您花费宝贵的电话时间可以获得什么利益,以及和“我”通电话的必要性、好处等，这就需要好好揣摩电话战略。

       本书中，把将顾客利益考虑在电话外呼中拟订计划称为“战略立案”。如果战略立案不够充分,那么开展外呼的时候,顾客就会反应退钝、谈话无趣,慢慢地就有点心不在焉。而且,话务员越是不想冷场,谈话内容往往就越贫乏，最终变成强买强卖和软磨硬泡，反而很容易损害顾客的信赖度和品牌形象。

       而且，不管多么完美的战略立案,在它实施的时候如果不进行必要的运营资源（人、物、资金、信息）的分配，不明确具体的业务内容和实施计划，外呼也是无法进行的。如果明确的是无法实现的资源分配和计划，那就不能称之为“战略”，只不过是纸上谈兵而已。

       在本书中，我们将为了防止拟定的战略立案成为纸上谈兵，使资源分配和实施计划能够具体进行而展开的管理，称为“业务管理”。要实行战略就必须明确业务内容,建立能使之有效运作的组织结构。除此之外，为了与成本相吻合,还必须实行对预算和实际业绩的管理。

       战略立案和业务管理只是呼叫中心“前进的方向”和“第一步”的阶段而已。在实施电话外呼的过程中,实际上常常要面对意外事态和环境的变化，常常会发现组织结构的问题和低效率的地方。

 

       因此，要提高外呼的效果,还必须迅速洞察意外事态和业务上的问题，作出适当的处理。为此，就很有必要定期对外呼效果进行检测，根据测定结果对战略内容和业务结构反复进行更新改善。在本书中，把通过效果测定改善业务，提高投资回报率(ReturnOnInvestment,简称ROI)和LTV称为“结果验证”。

3大陷阱与12种处方

       为了使电话外呼能成功，重要的是要像图2-1所示的那样，将战略立案、业务管理、结果验证这一系列程序贯彻始终。但是，一旦开始实施外呼，在战略立案、业务管理和结果验证的各个阶段都隐藏着陷阱。

         如何才能使自己不掉入陷阱，并且让外呼计划成功实施呢？图2-2的“3大陷阱和12种处方”就是对该问题的比较系统性的概括和总结。

 

1.强行推销

       顾客对于企业突如其来的电话，多少会感到不安，有压力。特别是最近《个人信息保护法》的实施和银行存款诈骗犯罪的蔓延，使大家对于电话外呼的戒备心也在提高。因此，严格遵守不会给顾客带来不快和不信任感的礼仪，得到顾客的信任和亲近,就变得非常重要了。

       但是,无论多么注意和希望自己给人安心感和亲近感,有时候还是在不知不觉中随意地把公司方面的主张先说了出来。把没有被要求的东西,对没有做出要求的人毫无理由地强行提出，使人接受，这样的情况是很多见的。这就是战略方案的陷阱，“事与愿违，勉强了客户”。

为了解决这个问题,就应该缩小外呼的对象客户，通过电话与客户进行对话时，将各种沟通方式相结合，让客户感觉到你的亲切感，并仔细决定打电话的时间，提供能打动客户心弦的信息。

①选择潜在顾客较多的区域

       如果一开始,作为致电对象的客户的信息不够精确的话，无论用什么样的方法去接近客户,也不会达到预想的效果。所以,致电之前不防根据顾客重要信息的含义仔细考虑，构建包括顾客的属性（一般包括其性别、年龄、婚姻状况、居住地、职业、收入等）、行动、心理的顾客类型，从而完成一份购买率更高的客户名单。

②选择合适项目的渠道

       是不是选择了不适合用电话来完成的项目？或者，是不是有必要将所有的业务程序都强行交给呼叫中心来完成？是不是设定了无法完成的外呼目标？肯定存在不单单希望用电话来沟通，同时希望用商品目录和网页进行接触的顾客。所以，不可以仅依靠电话来解决，必要时要把多种有效的沟通渠道相结合。?

③设定最佳的联系时间

        是不是在客户很忙的时候也一个劲地给客户打电话呢？这时，有必要参照不同客户的生活规律，选择客户接听率和反响率最高的时段来给客户打电话。同时根据客户生活、活动的周期和季节的变化,第一时间发现客户购买商品后下次需要替换的时间，使电话联系成为必然。这些都是十分重要的。

④设计科学的语句

       为了合理地向客户传达信息，有必要事先写好电话脚本。写好脚本是一门很深的学问,需要以心理学和营销学理论为基础,配合各种技术和理论知识。是不是存在马虎潦草地准备电话脚本,或者话务员把电话脚本当作自己平时的对话用语这些情况呢？希望您能再一次仔细确认自己公司呼叫中心的实际情况。

2.每天敷衍了事

       无论基于怎样缜密分析的战略,如果没有将其具体付诸实施的话,这种战略将变得毫无意义。例如,虽然提出了接受订购率要提高10%的口号,但如果设定这样的目标是毫无根据的，很多情况下，这是从一开始就不可能完成的目标。只设定了目标，没有实施计划和保证资源分配的战略，也不能说是真正意义上的战略。只有数值目标，却无法保证实施效果，一旦业务开始,就会面临业务结构和资源分配的不完备，现场陷入恐慌的状态。很多情况下甚至会演变成由“精神、体力、运气”来决定的、没有效率和不安定的电话外呼。这就是业务管理的陷阱:“每天都敷衍了事”。

      这种无法实现的目标盛行的原因，就是战略立案者和呼叫中心的现场管理者不是同一个人。没有看见现场的战略立案者，不了解业务的流通量和详细内容。因为如此，他就在不知不觉中设定了和现实相偏离的目标，并且把它强加给呼叫中心。

       如果这种偏离的目标和口号不顾一切地实行下去的话，就会变成大石头，压迫着实际进行操作的人。实际操作人员为了达成目标，会不断进行连续的超负荷工作,导致他们筋疲力尽。接下来离职率上升,企业不得不采取人海战术,从而产生很多像新员工录用、教育培训等额外的费用。最坏的情况就是，主管和呼叫中心经理也不得不亲自上阵，越来越疏忽话务员的管理和培养,使外行人员增加。这样导致的结果是业绩进一步恶化，甚至可能使业务陷入停滞。

       要解决这个问题，就应避免粗略快速的计划,有必要进行业务设计和人员配置的讨论和改善，构建可以持续发展的经营体制。

⑤通过测试进行行动前的验证

       设立的战略并不是马上付诸行动,而应先进行试运行。这样做的好处是对试运行中发现的问题可以立即加以改正。由于轻视了试运行而导致失败的情况非常多。

⑥设计灵活的业务模式

       在试运行的基础上，要把真正的劳动时间数据（接听率和订货率等）、打电话次数、工作时间表的排定等业务规则和业务方法进行明文化规定，就必须建立可以称得上是呼叫中心法宝规则的“业务模式”。这 个时候，比起构筑一种束缚各个业务的规则和过于死板的业务模式，我们更希望能构建一种可以根据实际情况，对业务规则灵活地进行适当变更和管理的业务模式。

⑦加入制约条件的资源分配

       如果建立了最优化模式，就可以在已接受的制约条件下实施有效的资源分配计划和ROI模拟演示。这样高效的排班和外呼计划就可以完成，从而做到花费最少而收到的回报最多。

⑧ROI和LTV的测定及预测和实际情况的管理

        需要根据事后对客户的观察和收益的金额折算，对预测和实际情况进行管理，时常检查收益性。但令人意外的是，目前的真正进行ROI和LTV效果测定的非常少。

3.白忙一场和进退两难

        无论是多么完美无瑕的战略方案和业务管理，一下子得到成功总是不可能的。如果不知道失败的原因,反复采取武断行动的话,话务员和主管都会对顺利进行业务失去希望,最后渐渐失去干劲。由于人是脆弱的生物，这个时候，精神论也好,IT工具也好,人都很容易去依靠。但是,等待着的却是“白忙一场和进退两难”的陷阱。

       例如，拿促销型电话外呼来说,有时候会遇到小心翼翼的顾客和耍威风的顾客，也有由于运气好最终成功劝说他们购买商品的例子。然而,这样的事例却反而让情况变得糟糕了。这是因为，当运气和毅力决定结果的氛围开始形成时,没有遇上这种情形的话务员就会被说成干劲不够，导致其劳动欲望越来越少。最糟糕的情况是，我们并不希望产生强行要求购买和哀求购买的电话外呼，但实际上却容忍了这种恶性事件的蔓延，直到最后可能造成投诉,发生公司名誉受损的事件。

       另外，我们也常常发现许多有效的运营方法和IT工具等尖端科技“失效”的情况。确实,IT工具很方便，但如果在工作现场不能运用自如的话,反而会降低效率,加速产生混乱。例如，导入自动拨号系统（Pre

dictiveDailing,简称PD）,虽然确实提高了外呼的信息传发效率，但是在要和顾客展开更详细的对话时,必须确认顾客属性和购买历史，如果使用过去的预览外拨，即在打电话前了解一些顾客的信息,之后再打电话,仍是比较好的。另外，在PD上登录的名单如果有重复的话，会造成对同一个顾客不断地打好几遍电话过去的情况。过于依赖IT工具,就可能发生以上令人哭笑不得的系统错误。

      为了解决这个问题，首先要发现成功的法则,然后必须编写引入了成功法则的脚本。另外，为了使该成功法则的发现和导入过程能够落实,就需要长期进行人才的培养、磨合,形成团队文化。

⑨根据成功法则的整理进行业务模式的改良

       在解释顾客数据库和分析沟通历史的结果时，让话务员和主管同时参加，使工作现场的意见及时反映出来，这是找到成功法则的捷径。因为这不仅能结合呼叫中心现场的气氛进行解释，并且可以在大家脑海里事先形成为了适应这个成功法则,业务模式应该做怎样的改变（或者不得不做改变）的观念，从而得出具有即时性的成功模式，这是光通过数字和文字所无法体现的。

⑩成功模式的阶段性导入

       所谓成功模式就是让成功法则反映在业务上的业务模式。如果将得出的成功法则突然地运用到全部业务上，往往会引起运营现场不必要的混乱。为了避免产生这种混乱,新的成功模式应该分阶段地导入工作现场。为了特定的目的组成特定的专项小组，一边检验实际效果一边导入的话，会更好。

⑪奖励主动提出的改善方案

       有必要在呼叫中心内部设立制度，奖励主动提出的改善方案。但是，只是设立奖励制度的话,大多数情况下不会马上有改善方案提出。因此，重要的是费先确保运营现场有发现问题和提出解钢案的机会。

⑫形成追求利润的团队文化

       话务员各自的团队对于关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator,简称KPI）和ROI会带来怎样的影响，今后的策略应该以怎样一种形式活用，加强对这些内容的理解也十分重要。良好的理解能使工作现场接收、发送的信息产生质的飞跃。而且,这些共有信息的重叠会成为培养有共同利益感的团队文化的土壤。
成功电话外呼的本质

       以上是对把电话外呼有计划地引向成功的“3大陷阱和12种处方” 的概要说明。
       这里希望引起注意的是,无论是已经实施外呼的呼叫中心,还是将 要推行外呼的呼叫中心,都没有必要把12种处方一下子全部运用。如 果是前者的话,只需要找出发生问题的几个地方,使用最有效的处方就 ?
可以了。如果是后者的话,把将要实施的工程分成战略立案、业务管理、 
        结果验证几个部分,从能够适用的处方开始着手就好了。
        电话外呼虽然从一开始就可以按计划实行，但更多的是需要在实 际操作中领悟。因此,与其是以一下子成功为目标，更重要的是中心的 全体员工都能在解决问题的过程中学习到成功的法则，然后,在这个成 功法则的基础上制定能够使计划顺利进行的方法。对有时间和预算限 制的实际业务，像这样逐渐走向成功的方法是比较现实和有效果的。
        如图2-3所示就更形象化了。“仔细考虑后再行动”的箭头表明了 为摆脱危机状况制定计划,不断地想办法进行计划的修正,和运用之后 走向成功的捷径。另一方面，“边行动边考虑”的箭头表明从偶尔到手的 成功中发现一定的规律,把它变为秘诀，以后带着它有计划地走向成功 的道路。为了使外呼获得成功，重要的不是在两条道路中选择其中一 条，而是两方面同时进行。
      能够让电话外呼永久的、有计划的成功，这样的捷径并不存在。最切实的方法是，呼叫中心自发地进行问题的发现，策略的提出→策略的实施，结果的验证。通过这样的过程，形成学习型组织。所以，“学习型组织”光凭运气、体力、毅力这样的精神论和最先进的 工具是绝对无法构建的，也不是有了优秀的呼叫中心经理和企业管理顾问就能构建的，更不是只要每个工作人员用心就一定能构建的。

       

       那么，成功外呼的本质究竟是什么呢？首先应该是为了抓住客户的 需求而设立严密的战略方案，为了实行该战略方案而进行适当的业务 管理,以及在结果验证的基础上不断进行的改善活动;然后是制定出能 始终贯彻执行战略立案、业务管理、结果验证等这一系列程序的组织和 规划o在业务过程中有计划地连续执行这样踏踏实实的组合，才是在和 其他公司的竞争中取胜,维持和获得更优质的客户,实现业绩持续增长 的原动力。