高效的班次编排是呼叫中心快乐运行的秘密。把正确的人员班次与来电量的潮起潮落进行精准匹配是赢得客户满意的前提，因为他们可以避免花费不必要的时间进行排队，等待具备正确技能的坐席来接听他们的电话。同时，这样的匹配也使坐席更加高兴，因为他们面对的将是一个处于很好的平衡状态的工作队列：如果队列中有太多电话，他们会精疲力尽；如果有太多就绪等待时间，他们也会感到很无聊。
任何时候都尽可能照顾到工作与生活的平衡
真心关爱员工的方式之一就是能够最大限度地允许他们上他们最喜欢的班次。这项工作需要三步来完成：1）收集员工的班次偏好信息。2）对员工进行班次选择
优先级排序，3）在员工选择的基础上进一步优化排班表。不幸的是，尽管整个流程相当简单，但还是很耗费时间的，即便是使用劳动力资源管理软件。你应该深入其中并认识到，人员排班并不是一个项目，而是一个动态的每周都要进行更新和优化的持续流程，也是一种爱的劳动。业务量预测师的工作是数据分析型的，其独特的回报是数据模型。而排班师的工作则是严密构建与员工关爱的恰当组合，所带来的回报则是良好的服务水平指标和一线坐席心中的感激之情。但这
也意味着你要花时间从标准的排班模版中找出一切你能够发现的可能的机会并把它变成创新的、可行的员工班次解决方案。
一个好的起点是对现有班次安排对于员工的工作和生活的平衡都造成了哪些影响的评估。看一下每个班次的开始时间。你在要求你的一线员工头一天上午11点来上班，而第二天早上6点钟接着来上班吗？尽管他们可能很想保住这份工作，但是对于他们当中的某些人来讲，这是非常不人性化的班次安排。一个更好的办法
是把坐席每天班次起止时间的相邻差异限定在一定的范围内。同样的道理也适用于要求员工加班的间隔以及前一天班次结束与第二天班次开始之间的时间长度。例如，如果你让某些坐席加班工作到晚上10点，然后让他们在第二天早上6点钟就过来上班，将会很快使这些员工产生厌倦和疲劳。一个好的原则是让前一个班次的结束到下一个班次开始之间至少不少于12个小时的时间。
另外一个常被忽略的问题是小休与午餐之间的时间间隔，最好不要少于1个小时。这同样适用于班次开始与小休、小休与班次结束、小休与午餐等之间的时间间隔。另外一个可能会受欢迎的安排是把小休、午餐、班次起止时间与其它线下工作安排在一起。这样可以避免坐席一天中不停地切入切出AUX状态所产生的厌烦情绪，也更便于主管对员工的管理。
与员工沟通班次安排需求
让每一位员工都选择他们喜欢的班次总是不可能的。即便是让每一位员工每天都上相同的班次也是不可能的。但可能的是，跟员工充分沟通呼叫中心的排班原理与需求。他们是能够理解每天中总是有轻松时期和繁忙时期的。在繁忙时期，他们需要能够主动承担必要的工作安排。而在轻松时期，应该最大限度地允许他们选择他们喜欢的班次，以取得某种程度的平衡，也更能够得到他们的理解和支持。
但是，如果你的大多数员工都不喜欢他们的班次，可能你就有必要建立一个排班焦点小组。小组成员应该包括一名客观中立的指导人员以确保会议议程的贯彻、坐席代表（每10-15名坐席选一名代表）和负责班次执行的主管。排班焦点小组的主要职责是要达成对排班流程的统一共识并向全中心其他员工通报进展结果。这样的头脑风暴会议会产生十分惊人的排班变通解决方案，而这往往是排班师个人所想不到的。
高效排班的收益
此外，高效排班还可以使呼叫中心在更深层次上受益，比如员工流失率的降低等。班次的偏好选择是坐席工作满意度的关键因素之一。对于很多坐席来说，上班时间的优先级要高于工资和假期因素。我见到过很多坐席愿意选择不太受欢迎的技能队列或较难处理的客户队列，只是为了能够更贴近于他们的班次时间偏好。我还见到过很多坐席从呼叫中心辞职，然后接受一份薪酬较低的工作，只是为了更好的上班时间。班次安排是坐席工作生活平衡的支点。班次的排定值得付出最大程度的细心、关怀和权衡。
坐席并不是高效排班的唯一受益者，呼叫中心一线管理者也会从中受益。当你排出了一个计划周密、优化充分的班次表时，他们就有了更多的时间接听升级的来电、辅导和指导他们的坐席、参加部门协作会议以及处理其它众多的列在他们的岗位职责范围之内的任务。而如果他们面对的是糟糕的班次安排，他们的时间很快就会被各种救火行为所占据，甚至要亲自上阵接听电话。这并不是有效利用他们的时间的方式，而且这种现象会成为每天的例行循环。这种行为还掩盖了服务水平、平均应答时长以及放弃率报表中正常的员工配备不足的事实需求。
如何改善排班实践
无论你是刚开始做排班，还是想评估一下当前的排班实践以期望发现改进空间，我都希望以下的几点建议能够对你有所帮助。排班要遵循的基本原则是：
1. 首先，照顾好你的客户：你的班次安排一定要最大程度上与客户的来电需求相匹配。毕竟，这是呼叫中心存在的根本意义。
2. 其次，还要照顾好你的坐席：当有让更多的坐席高兴的可能性存在时，去实现它。
3. 再次，还要照顾好你的管理层：提前完成排班表，留出足够的时间让管理者和员工进行协调和计划。
从精准的业务量预测开始
精准的业务量预测是高效人员排班的重要前提。排班表的编排就像是用砖块盖房子——每一块砖都代表着一个时段。业务量预测告诉你各个时段的来电量，然后你测算工作量，测算所需要的在线员工数量，然后再测算出所需要的排班人员数量。知道了各时段排班所需的人员数量，你就可以把小组和人名填上去，一张排班表就这样诞生了。
计划内vs. 计划外工时损耗
排班过程中一个常见的陷阱之一就是由于没有正确分辨和测算计划内自行其事与计划外自行其事工时缩减而导致的过多估算工时损耗比例的问题。考虑进工时缩减因素之后测算出的总员工需求量代表着在去除线下工作或活动以及休息时间之外能够满足时段业务量处理需求的在线员工的数量。你需要考虑到某些员工可能突然打电话请病假或迟到等可能性，并将其计入工时缩减比例中，因为这被归类为计划外工时损耗。
但是，其它的计划外工时损耗不应该计入排班需求测算比例。尽管这些损耗也是呼叫中心不能控制的，但你还是可以得到事先通知的。正是因为这些原因，工时损耗实际上需要被划分为三类：1）计划内自行其事的，2）计划内不可自行其事的，和3）计划外不可自行其事的。在长期人员需求测算模型中，这三种情况都要考虑到。但在人员排班过程中，只有计划外的不可自行其事的情况应该被考虑
在内。如果你的总工时损耗比例为30%，想象一下如果你的工时损耗因素只包括病假和迟到因素的话，损耗比例的降低空间有多大吧！工时损耗比例的改变意味着你所需要的净值（在线）员工数量将会更加合理。
任何时候都尽可能照顾到工作与生活的平衡
真心关爱员工的方式之一就是能够最大限度地允许他们上他们最喜欢的班次。这项工作需要三步来完成：1）收集员工的班次偏好信息。2）对员工进行班次选择
优先级排序，3）在员工选择的基础上进一步优化排班表。不幸的是，尽管整个流程相当简单，但还是很耗费时间的，即便是使用劳动力资源管理软件。你应该深入其中并认识到，人员排班并不是一个项目，而是一个动态的每周都要进行更新和优化的持续流程，也是一种爱的劳动。业务量预测师的工作是数据分析型的，其独特的回报是数据模型。而排班师的工作则是严密构建与员工关爱的恰当组合，所带来的回报则是良好的服务水平指标和一线坐席心中的感激之情。但这
也意味着你要花时间从标准的排班模版中找出一切你能够发现的可能的机会并把它变成创新的、可行的员工班次解决方案。
一个好的起点是对现有班次安排对于员工的工作和生活的平衡都造成了哪些影响的评估。看一下每个班次的开始时间。你在要求你的一线员工头一天上午11点来上班，而第二天早上6点钟接着来上班吗？尽管他们可能很想保住这份工作，但是对于他们当中的某些人来讲，这是非常不人性化的班次安排。一个更好的办法
是把坐席每天班次起止时间的相邻差异限定在一定的范围内。同样的道理也适用于要求员工加班的间隔以及前一天班次结束与第二天班次开始之间的时间长度。例如，如果你让某些坐席加班工作到晚上10点，然后让他们在第二天早上6点钟就过来上班，将会很快使这些员工产生厌倦和疲劳。一个好的原则是让前一个班次的结束到下一个班次开始之间至少不少于12个小时的时间。
另外一个常被忽略的问题是小休与午餐之间的时间间隔，最好不要少于1个小时。这同样适用于班次开始与小休、小休与班次结束、小休与午餐等之间的时间间隔。另外一个可能会受欢迎的安排是把小休、午餐、班次起止时间与其它线下工作安排在一起。这样可以避免坐席一天中不停地切入切出AUX状态所产生的厌烦情绪，也更便于主管对员工的管理。
与员工沟通班次安排需求
让每一位员工都选择他们喜欢的班次总是不可能的。即便是让每一位员工每天都上相同的班次也是不可能的。但可能的是，跟员工充分沟通呼叫中心的排班原理与需求。他们是能够理解每天中总是有轻松时期和繁忙时期的。在繁忙时期，他们需要能够主动承担必要的工作安排。而在轻松时期，应该最大限度地允许他们选择他们喜欢的班次，以取得某种程度的平衡，也更能够得到他们的理解和支持。
但是，如果你的大多数员工都不喜欢他们的班次，可能你就有必要建立一个排班焦点小组。小组成员应该包括一名客观中立的指导人员以确保会议议程的贯彻、坐席代表（每10-15名坐席选一名代表）和负责班次执行的主管。排班焦点小组的主要职责是要达成对排班流程的统一共识并向全中心其他员工通报进展结果。这样的头脑风暴会议会产生十分惊人的排班变通解决方案，而这往往是排班师个人所想不到的。
高效排班的收益
此外，高效排班还可以使呼叫中心在更深层次上受益，比如员工流失率的降低等。班次的偏好选择是坐席工作满意度的关键因素之一。对于很多坐席来说，上班时间的优先级要高于工资和假期因素。我见到过很多坐席愿意选择不太受欢迎的技能队列或较难处理的客户队列，只是为了能够更贴近于他们的班次时间偏好。我还见到过很多坐席从呼叫中心辞职，然后接受一份薪酬较低的工作，只是为了更好的上班时间。班次安排是坐席工作生活平衡的支点。班次的排定值得付出最大程度的细心、关怀和权衡。
坐席并不是高效排班的唯一受益者，呼叫中心一线管理者也会从中受益。当你排出了一个计划周密、优化充分的班次表时，他们就有了更多的时间接听升级的来电、辅导和指导他们的坐席、参加部门协作会议以及处理其它众多的列在他们的岗位职责范围之内的任务。而如果他们面对的是糟糕的班次安排，他们的时间很快就会被各种救火行为所占据，甚至要亲自上阵接听电话。这并不是有效利用他们的时间的方式，而且这种现象会成为每天的例行循环。这种行为还掩盖了服务水平、平均应答时长以及放弃率报表中正常的员工配备不足的事实需求。
如何改善排班实践
无论你是刚开始做排班，还是想评估一下当前的排班实践以期望发现改进空间，我都希望以下的几点建议能够对你有所帮助。排班要遵循的基本原则是：
1. 首先，照顾好你的客户：你的班次安排一定要最大程度上与客户的来电需求相匹配。毕竟，这是呼叫中心存在的根本意义。
2. 其次，还要照顾好你的坐席：当有让更多的坐席高兴的可能性存在时，去实现它。
3. 再次，还要照顾好你的管理层：提前完成排班表，留出足够的时间让管理者和员工进行协调和计划。
从精准的业务量预测开始
精准的业务量预测是高效人员排班的重要前提。排班表的编排就像是用砖块盖房子——每一块砖都代表着一个时段。业务量预测告诉你各个时段的来电量，然后你测算工作量，测算所需要的在线员工数量，然后再测算出所需要的排班人员数量。知道了各时段排班所需的人员数量，你就可以把小组和人名填上去，一张排班表就这样诞生了。
计划内vs. 计划外工时损耗
排班过程中一个常见的陷阱之一就是由于没有正确分辨和测算计划内自行其事与计划外自行其事工时缩减而导致的过多估算工时损耗比例的问题。考虑进工时缩减因素之后测算出的总员工需求量代表着在去除线下工作或活动以及休息时间之外能够满足时段业务量处理需求的在线员工的数量。你需要考虑到某些员工可能突然打电话请病假或迟到等可能性，并将其计入工时缩减比例中，因为这被归类为计划外工时损耗。
但是，其它的计划外工时损耗不应该计入排班需求测算比例。尽管这些损耗也是呼叫中心不能控制的，但你还是可以得到事先通知的。正是因为这些原因，工时损耗实际上需要被划分为三类：1）计划内自行其事的，2）计划内不可自行其事的，和3）计划外不可自行其事的。在长期人员需求测算模型中，这三种情况都要考虑到。但在人员排班过程中，只有计划外的不可自行其事的情况应该被考虑
在内。如果你的总工时损耗比例为30%，想象一下如果你的工时损耗因素只包括病假和迟到因素的话，损耗比例的降低空间有多大吧！工时损耗比例的改变意味着你所需要的净值（在线）员工数量将会更加合理。
