对于那些还没有建立有效的“辅导辅导员”计划的呼叫中心来说，有一个好消息是该计划的回报是非常显着的。相对于较少的时间投资以及几次辅导技巧的培训投入来说，你却能够得到一支更加自信的一线主管团队以及由他们所带出的更好、更一致的绩效表现的员工。关键是要确保整个项目的完整性。你不能够在确定“哪些行为需要辅导”之前就直接跳到“我应该如何做辅导”环节去。
了解了员工辅导的重要性，那么我们就应该遵循逻辑来看一看我们的管理努力方向是否与这项重要的任务相一致。我们的业务流程是从客户端开始的，我们对他或她的需求了解程度决定了我们要做的事情和做事的方式。我们的坐席处于与客户互动的一线，因此我们对他们的绩效表现进行着密切的监控。班组长或主管的主要任务则是员工技能技巧的辅导与工作积极性的激励。总之，客户为王，而被密切监控的一线坐席则依据辅导内容和方向来为客户提供服务。所以，这就意味着我们必须花费至少和坐席监控与辅导一样的时间来对辅导员进行监控与辅导，对不对？
而事实上，这只不过是一种美好的愿望罢了。在很多呼叫中心里，辅导只是一项“假设会有”的工作。我们假设我们选出的班组长或主管能够胜任这项工作；我们假设辅导工作是经常做的；我们假设辅导工作是有效的。这些假设有时确实是正确的，但也有很多时候是完全错误的。
辅导员（COACH）占据了呼叫中心组织架构上最关键的部分。他们处于设定服务政策的管理层和执行服务政策的一线员工之间，起着非常重要的承上启下的作用。大多数情况下这个岗位并不是专职的，他们中的大多数人可能是一线班组长或主管，另外还可能有培训师、质检和其它岗位人员。是他们把目标转化为员工的行为。这种转换在你的呼叫中心里可能一天要发生上百次甚至上千次。它是我们的一线坐席接收到的有关他们应该如何让客户满意并达成绩效目标的最强有力的信息。
第一步：发现改进机会
如果你把员工辅导看作是一个流程而不是一次孤立的活动的话，这项流程是应该是从发现和确认改进机会开始的。辅导流程中的问题实际上远在辅导员与坐席坐在一起开始辅导行为之前就已经存在了。如果没有完善的“辅导辅导员”计划，员工辅导流程中的第一步——辅导改进机会的发现——通常是最需要注意和改善的地方。
事实证明，即便是最有经验的班组长或主管也会针对哪些行为应该是被辅导的有不同的意见。大家的意见不一也许并不令人惊讶，但意见不一的程度却很可能会。在你开始培训班组长或主管如何做辅导之前，你必须首先要做到让他们能够一致地定义需要辅导的内容。辅导机会评估校准是达成一致的最好的方式。
辅导机会评估校准的目的是评估他们是如何选择辅导机会的，并衡量所有辅导人员在这些机会上的认知差异程度。首先选择具有不同的改进机会的三通电话录音；然后编制一张带有虚假绩效数据的员工绩效评估表。这些数据应该与员工的绩效目标相关——出勤率、工时利用率等；然后让所有辅导人员根据这些录音和绩效数据各自列出员工应该接受辅导的改进机会；然后统计比较各自的结果，你将会对辅导团队成员在辅导机会的判断和认知上的差异性有一个很好的了解。
没有特别好的办法让大家对辅导改进机会的发现和认知都一致。最有效的还是传统的“大家坐下来进行辅导校准”的方法。尽管这种方式与“质量监控校准”颇有些类似，但这是发生在监控完成的下一步，识别和确定辅导和改进机会（正面的和负面的）的阶段，其中既有电话监听结果又有其它的绩效数据。校准将会进行多轮，且每一次都需要有详细的记录，使模糊地带越来越清晰。时间的投入非常关键，如果做不到改进机会识别与确定的一致性，那么单纯辅导技巧的改变就显得毫无意义。
高效的员工辅导项目能够促进绩效提升与员工投入度的改善
大多数呼叫中心在他们的辅导项目中解决员工出现的问题是为了看到绩效的不断提升。但是在这个目标导向很明确的过程中，一些有趣的变化也开始发生。一线主管意识到他们在不断的辅导中也提升了他们自身的技能，能够更多地感觉到自己的价值贡献。坐席找到了明确的改进提升方向，不再像过去一样迷茫。而明确的方向和目标又使他们能够更好地服务客户。高层领导团队也惊喜地发现，一支更加敬业和投入的团队是企业最好的意外收获。
对传统思维的拷问：到底应该花多少精力做辅导呢？
很多年以来，呼叫中心业界都充分认识到了员工辅导的重要性。我经常听到一些诸如“班组长应该至少花费50%以上的时间用来辅导，”以及“我们希望我们的一线班组长应该主动走到员工身边，无时无刻不在给予员工以辅导。”等类似的说法。没有人会否认辅导工作的重要性——但是否有时我们对辅导投入的太多呢？通过设定适当的期望值，我们是否在不知不觉中鼓励班组长进行事无巨细的微观管理呢？我们是否给一线班组长或主管压上了太多的重担而没有为他们设定在员工不断成熟过程中可以逐步降低辅导时间的期望呢？一个带领着经验丰富的员工团队的班组长还需要花费大量的时间做员工辅导吗？
这些问题都是值得思考的。员工辅导的目的是要优化绩效表现。如果我们对员工辅导任务的期望可以被总结为“尽可能多做辅导”的话，任务的焦
监控整个流程
只是想当然地以为辅导行为会被实施且对员工的行为改变有效是很危险的。我们很善于总结并报告呼叫中心里发生的几乎所有的事情，但却经常不包括员工辅导的实施情况。实际上这并不难。你只需要追踪几个基本要素，使之简单易行即可。你首先想了解的肯定是员工辅导的数量和质量。数量很容易获取——让你的一线主管及其他辅导参与人员统计记录他们所完成的正式和非正式辅导次数即可。了解辅导的质量情况可能比较困难一些，因为每个员工的个性及他们所面对的改进机会都不尽相同。最好的方式是让他们的一线主管记录每次辅导所设定的期望，然后再跟踪改进的结果。他们可以列出每个月他们的团队需要改进的前五大问题并展示他们的坐席对比期望值的改进情况。这些信息的收集将会使你能够衡量员工辅导的总体效果并确定你在哪些方面能够给予辅导人员以帮助。
辅导实施
尽管辅导机会的发现和确定还算是比较客观的一个过程，而辅导实施本身则是一项更加个性化的、主观的任务。没有一种统一的适合各种员工个性的辅导风格。市场上有各种各样的课程可以帮助一线管理者提升他们的辅导技巧。无论你是否去上外部的课程，呼叫中心最佳的员工辅导项目一定是专注于辅导提升效果的，并为此提供了一套指导原则由辅导人员去遵循。每个人都有自己喜欢的辅导方式。经过长时间的观察，我发现优秀的呼叫中心主管在他们的辅导过程中展现了以下这些共同特点：
·坦诚：即使所要传达的信息对员工来说是比较难以接受的，他们还是要把该传达的信息清楚地传达给员工。
·积极：对话的基调是积极的、肯定的，但并不可以淡化存在的问题。
·针对具体行为：主要的辅导内容集中在需要改善的行为上（例如，“你在通话中有两次让客户把问题重新说了一遍。”），而不是对人的评价上（例如，“你倾听能力不够好”）。
·互动：整个辅导过程更应该像是一次对话，而不是一次训话。
·驱动改变行为的：辅导的目的很明确——某些行为需要改变（或者需要保持，如果是受表扬的行为的话）。
了解了员工辅导的重要性，那么我们就应该遵循逻辑来看一看我们的管理努力方向是否与这项重要的任务相一致。我们的业务流程是从客户端开始的，我们对他或她的需求了解程度决定了我们要做的事情和做事的方式。我们的坐席处于与客户互动的一线，因此我们对他们的绩效表现进行着密切的监控。班组长或主管的主要任务则是员工技能技巧的辅导与工作积极性的激励。总之，客户为王，而被密切监控的一线坐席则依据辅导内容和方向来为客户提供服务。所以，这就意味着我们必须花费至少和坐席监控与辅导一样的时间来对辅导员进行监控与辅导，对不对？
而事实上，这只不过是一种美好的愿望罢了。在很多呼叫中心里，辅导只是一项“假设会有”的工作。我们假设我们选出的班组长或主管能够胜任这项工作；我们假设辅导工作是经常做的；我们假设辅导工作是有效的。这些假设有时确实是正确的，但也有很多时候是完全错误的。
辅导员（COACH）占据了呼叫中心组织架构上最关键的部分。他们处于设定服务政策的管理层和执行服务政策的一线员工之间，起着非常重要的承上启下的作用。大多数情况下这个岗位并不是专职的，他们中的大多数人可能是一线班组长或主管，另外还可能有培训师、质检和其它岗位人员。是他们把目标转化为员工的行为。这种转换在你的呼叫中心里可能一天要发生上百次甚至上千次。它是我们的一线坐席接收到的有关他们应该如何让客户满意并达成绩效目标的最强有力的信息。
第一步：发现改进机会
如果你把员工辅导看作是一个流程而不是一次孤立的活动的话，这项流程是应该是从发现和确认改进机会开始的。辅导流程中的问题实际上远在辅导员与坐席坐在一起开始辅导行为之前就已经存在了。如果没有完善的“辅导辅导员”计划，员工辅导流程中的第一步——辅导改进机会的发现——通常是最需要注意和改善的地方。
事实证明，即便是最有经验的班组长或主管也会针对哪些行为应该是被辅导的有不同的意见。大家的意见不一也许并不令人惊讶，但意见不一的程度却很可能会。在你开始培训班组长或主管如何做辅导之前，你必须首先要做到让他们能够一致地定义需要辅导的内容。辅导机会评估校准是达成一致的最好的方式。
辅导机会评估校准的目的是评估他们是如何选择辅导机会的，并衡量所有辅导人员在这些机会上的认知差异程度。首先选择具有不同的改进机会的三通电话录音；然后编制一张带有虚假绩效数据的员工绩效评估表。这些数据应该与员工的绩效目标相关——出勤率、工时利用率等；然后让所有辅导人员根据这些录音和绩效数据各自列出员工应该接受辅导的改进机会；然后统计比较各自的结果，你将会对辅导团队成员在辅导机会的判断和认知上的差异性有一个很好的了解。
没有特别好的办法让大家对辅导改进机会的发现和认知都一致。最有效的还是传统的“大家坐下来进行辅导校准”的方法。尽管这种方式与“质量监控校准”颇有些类似，但这是发生在监控完成的下一步，识别和确定辅导和改进机会（正面的和负面的）的阶段，其中既有电话监听结果又有其它的绩效数据。校准将会进行多轮，且每一次都需要有详细的记录，使模糊地带越来越清晰。时间的投入非常关键，如果做不到改进机会识别与确定的一致性，那么单纯辅导技巧的改变就显得毫无意义。
高效的员工辅导项目能够促进绩效提升与员工投入度的改善
大多数呼叫中心在他们的辅导项目中解决员工出现的问题是为了看到绩效的不断提升。但是在这个目标导向很明确的过程中，一些有趣的变化也开始发生。一线主管意识到他们在不断的辅导中也提升了他们自身的技能，能够更多地感觉到自己的价值贡献。坐席找到了明确的改进提升方向，不再像过去一样迷茫。而明确的方向和目标又使他们能够更好地服务客户。高层领导团队也惊喜地发现，一支更加敬业和投入的团队是企业最好的意外收获。
对传统思维的拷问：到底应该花多少精力做辅导呢？
很多年以来，呼叫中心业界都充分认识到了员工辅导的重要性。我经常听到一些诸如“班组长应该至少花费50%以上的时间用来辅导，”以及“我们希望我们的一线班组长应该主动走到员工身边，无时无刻不在给予员工以辅导。”等类似的说法。没有人会否认辅导工作的重要性——但是否有时我们对辅导投入的太多呢？通过设定适当的期望值，我们是否在不知不觉中鼓励班组长进行事无巨细的微观管理呢？我们是否给一线班组长或主管压上了太多的重担而没有为他们设定在员工不断成熟过程中可以逐步降低辅导时间的期望呢？一个带领着经验丰富的员工团队的班组长还需要花费大量的时间做员工辅导吗？
这些问题都是值得思考的。员工辅导的目的是要优化绩效表现。如果我们对员工辅导任务的期望可以被总结为“尽可能多做辅导”的话，任务的焦
监控整个流程
只是想当然地以为辅导行为会被实施且对员工的行为改变有效是很危险的。我们很善于总结并报告呼叫中心里发生的几乎所有的事情，但却经常不包括员工辅导的实施情况。实际上这并不难。你只需要追踪几个基本要素，使之简单易行即可。你首先想了解的肯定是员工辅导的数量和质量。数量很容易获取——让你的一线主管及其他辅导参与人员统计记录他们所完成的正式和非正式辅导次数即可。了解辅导的质量情况可能比较困难一些，因为每个员工的个性及他们所面对的改进机会都不尽相同。最好的方式是让他们的一线主管记录每次辅导所设定的期望，然后再跟踪改进的结果。他们可以列出每个月他们的团队需要改进的前五大问题并展示他们的坐席对比期望值的改进情况。这些信息的收集将会使你能够衡量员工辅导的总体效果并确定你在哪些方面能够给予辅导人员以帮助。
辅导实施
尽管辅导机会的发现和确定还算是比较客观的一个过程，而辅导实施本身则是一项更加个性化的、主观的任务。没有一种统一的适合各种员工个性的辅导风格。市场上有各种各样的课程可以帮助一线管理者提升他们的辅导技巧。无论你是否去上外部的课程，呼叫中心最佳的员工辅导项目一定是专注于辅导提升效果的，并为此提供了一套指导原则由辅导人员去遵循。每个人都有自己喜欢的辅导方式。经过长时间的观察，我发现优秀的呼叫中心主管在他们的辅导过程中展现了以下这些共同特点：
·坦诚：即使所要传达的信息对员工来说是比较难以接受的，他们还是要把该传达的信息清楚地传达给员工。
·积极：对话的基调是积极的、肯定的，但并不可以淡化存在的问题。
·针对具体行为：主要的辅导内容集中在需要改善的行为上（例如，“你在通话中有两次让客户把问题重新说了一遍。”），而不是对人的评价上（例如，“你倾听能力不够好”）。
·互动：整个辅导过程更应该像是一次对话，而不是一次训话。
·驱动改变行为的：辅导的目的很明确——某些行为需要改变（或者需要保持，如果是受表扬的行为的话）。
