要想成功管理大型呼叫中心，首先要认识清楚大型呼叫中心所共同面临的主要挑战。如果你把这些挑战全部列出来并加以归类，最重要的三类挑战分别是：
●不断的变化
●更宽泛的组织架构
●更高的关注度
这些挑战影响着大型呼叫中心运营的机会每一方面。对这些问题的直接处理和应对是降低它们的不良影响的最佳方式。同一个行业内的呼叫中心在运营管理上有很多相似之处是大多数人的共识。尽管这种说法很有道理，但是我们发现，呼叫中心的规模大小对于呼叫中心运营的影响不亚于其所在的行业特点对其的影响。上个月，我们分享了小型呼叫中心该如何应对其特有的挑战。这个月，我们把注意力集中在大型呼叫中心上。 大型呼叫中心在人们的传统印象中是沉闷的、没有人情味的一个组织，很少真正关注员工满意度。从这个角度来说，大型呼叫中心卓越的运营效率实际上是以牺牲了企业与员工及客户间的人性化关系为代价的。尽管有很多大型呼叫中心实际上已经摆脱了这种印象，但纯粹由于规模所带来的运营挑战也是不能被忽视的。
更高的关注度
一般来讲（当然也有些例外），企业的规模越大，其被关注的程度也就越高，尤其是对于私人企业、非盈利性组织以及政府机构来说更是如此。这种受关注程度的高低也使它们的呼叫中心运营有所不同。
在大型呼叫中心里，客户投诉及问题反映有着更大的风险，因为这些企业会得到监管机构、消费者维权组织以及媒体的更多关注。再一次，相对较大的数字对大型呼叫中心造成了困扰。万分之一的严重投诉率听上去并没有什么大不了的。但如果你的呼叫中心每月平均处理100万通电话，那么一年时间内的严重投诉量将高达1000件以上。
社交媒体使得关注度问题更加令人警惕。大型呼叫中心不但要直接处理大量的客户投诉，而且还要预防和应对由此产生的呈几何级增长的社交媒体的传播和影响。Facebook、Twitter和Youtube允许投诉的客户互相发现并聚集在一起。他们所发表的评论能够很快被成千上万甚至上百万的人看到。这是一种绝对不可忽视的声音。
关注度问题需要呼叫中心建立一系列流程，不但要有效降低投诉率，而且还要足够快地识别与定位问题，使问题在被广泛传播前得到解决。培训是需要加强投资的一个方面，另一个方面则是技术（尤其是社交媒体跟踪与分析技术）。但是，优秀的大型呼叫中心意识到，他们不可能完全消除投诉与抱怨，因此它们同时部署了投诉升级坐席。这些具有更专业的投诉处理技巧的坐席懂得如何安抚客户情绪并能够更快地解决问题。这些坐席在处理客户投诉时拥有更大的回旋余地，随时掌握并汇报所有的投诉情况。这种基于特殊需求的问题解决方法在最小化客户投诉的负面影响方面起着至关重要的作用。
管理者需要具备正确的技能
很多大型呼叫中心的口碑比较差，但事实上完全可以摆脱这种境地。那些具备多样化团队管理技巧并能够成功推动变革的管理者是拥有几百或上千坐席的呼叫中心领导人的绝佳候选。掌握了这些技能后，你的大型呼叫中心将会像那些管理精致的50坐席呼叫中心一样灵活且员工友好。
变化是持续不断的
较大的数字会导致等式的改变。没有人会说大型呼叫中心的绩效表现要比小型呼叫中心的绩效表现重要的多，但所有的投入及努力都要求有财务上的回报。大多数项目的单件成本会随着数量的增加而降低，而总的收益却会因总交易数量的上升而增加。几乎所有项目的收益，从技术采购到流程改进再到高级培训，在大型呼叫中心里要比小型呼叫中心里容易证明的多。
表面上看，这根本不像是大型呼叫中心的劣势。更好的技术、更严谨的流程以及加强的培训等会是任何一家企业的管理者都希望拥有的东西。但如果把这些因素融合在一起话，它们所带来的副作用则是一个不断变化的运营环境。
就像我们所知道的那样，我们人类总是在变革面前显得有些手足无措。当我跟一些大型呼叫中心一起合作时，我经常听到他们重复一个词：本月流行。在这个中心工作了多年的员工已经对这些活动产生了“免疫力”。你试图做出改变，但却得不到员工的认同和支持，改变不成功，因此你不得不停止改变并试图尝试其它的变革。你不需要是一位变革管理专家才能够看出来，这样的变革是注定要失败的。
成功运营的大型呼叫中心都具备异常完善的变革管理流程。它们都被包含进项目管理原则中，并且在项目一开始就已经有了变革管理的规划。他们在整个企业范围内运用一致的方法论并在变革之前、之中和之后跟踪相关的进展。
更宽泛的组织架构
“组织架构扁平化”是一个经常出现在商业管理杂志中的词语。“扁平化”的意义在于减少组织层级，优化决策速度和质量。但不要把“组织架构扁平化”与发生在大多数大型呼叫中心里的搭建一个更宽泛的组织架构相混淆。组织架构延伸可以是扁平化的一部分，也可以是非扁平化的一部分。它是指呼叫中心在原来的核心运营架构的基础上对众多支持岗位的添加。对于大型呼叫中心来说，这些添加的岗位通常对应着劳动力资源管理、质量确保、培训、内容管理、报表管理、客户满意度管理等专职职能。
需要再次强调的是，组织架构的延伸完全是由于庞大业务量需求的驱动。就拿质量确保来说，一支由专家员工所组成的质检团队的工作质量应该是大大高于依赖于同时肩负很多其它工作的班组长来完成的质检项目的工作质量。当然，这样做的成本投入肯定也会增加。如果你的呼叫中心平均每月处理10000通电话，而专职的质检团队只是把差错率降低了1%的话，这项投资显得不是很值得。但如果你的呼叫中心每月处理100万通电话的话，这些额外的成本投入就会变成回报丰厚的投资。
组织架构的延伸使得呼叫中心培养或聘用一批具有深厚专业知识的专家型人才成为可能。当面临决策困境时，能够让相关领域的专家人才给予帮助，是一件很令人欣慰的事。当你拥有两个以上的专家型人才的时候，你将会很快忘记这种欣慰的感觉。这时你开始意识到，在大型呼叫中心里，把不同的人才组合在一起的能力是推动一件事情的必备前提和关键。在大型呼叫中心里，我们需要一种能够了解不同的部门应该如何更有效地协同工作的人才，并且他们还要具备相关的人际及沟通能力来推动这种协作的实现。
●不断的变化
●更宽泛的组织架构
●更高的关注度
这些挑战影响着大型呼叫中心运营的机会每一方面。对这些问题的直接处理和应对是降低它们的不良影响的最佳方式。同一个行业内的呼叫中心在运营管理上有很多相似之处是大多数人的共识。尽管这种说法很有道理，但是我们发现，呼叫中心的规模大小对于呼叫中心运营的影响不亚于其所在的行业特点对其的影响。上个月，我们分享了小型呼叫中心该如何应对其特有的挑战。这个月，我们把注意力集中在大型呼叫中心上。 大型呼叫中心在人们的传统印象中是沉闷的、没有人情味的一个组织，很少真正关注员工满意度。从这个角度来说，大型呼叫中心卓越的运营效率实际上是以牺牲了企业与员工及客户间的人性化关系为代价的。尽管有很多大型呼叫中心实际上已经摆脱了这种印象，但纯粹由于规模所带来的运营挑战也是不能被忽视的。
更高的关注度
一般来讲（当然也有些例外），企业的规模越大，其被关注的程度也就越高，尤其是对于私人企业、非盈利性组织以及政府机构来说更是如此。这种受关注程度的高低也使它们的呼叫中心运营有所不同。
在大型呼叫中心里，客户投诉及问题反映有着更大的风险，因为这些企业会得到监管机构、消费者维权组织以及媒体的更多关注。再一次，相对较大的数字对大型呼叫中心造成了困扰。万分之一的严重投诉率听上去并没有什么大不了的。但如果你的呼叫中心每月平均处理100万通电话，那么一年时间内的严重投诉量将高达1000件以上。
社交媒体使得关注度问题更加令人警惕。大型呼叫中心不但要直接处理大量的客户投诉，而且还要预防和应对由此产生的呈几何级增长的社交媒体的传播和影响。Facebook、Twitter和Youtube允许投诉的客户互相发现并聚集在一起。他们所发表的评论能够很快被成千上万甚至上百万的人看到。这是一种绝对不可忽视的声音。
关注度问题需要呼叫中心建立一系列流程，不但要有效降低投诉率，而且还要足够快地识别与定位问题，使问题在被广泛传播前得到解决。培训是需要加强投资的一个方面，另一个方面则是技术（尤其是社交媒体跟踪与分析技术）。但是，优秀的大型呼叫中心意识到，他们不可能完全消除投诉与抱怨，因此它们同时部署了投诉升级坐席。这些具有更专业的投诉处理技巧的坐席懂得如何安抚客户情绪并能够更快地解决问题。这些坐席在处理客户投诉时拥有更大的回旋余地，随时掌握并汇报所有的投诉情况。这种基于特殊需求的问题解决方法在最小化客户投诉的负面影响方面起着至关重要的作用。
管理者需要具备正确的技能
很多大型呼叫中心的口碑比较差，但事实上完全可以摆脱这种境地。那些具备多样化团队管理技巧并能够成功推动变革的管理者是拥有几百或上千坐席的呼叫中心领导人的绝佳候选。掌握了这些技能后，你的大型呼叫中心将会像那些管理精致的50坐席呼叫中心一样灵活且员工友好。
变化是持续不断的
较大的数字会导致等式的改变。没有人会说大型呼叫中心的绩效表现要比小型呼叫中心的绩效表现重要的多，但所有的投入及努力都要求有财务上的回报。大多数项目的单件成本会随着数量的增加而降低，而总的收益却会因总交易数量的上升而增加。几乎所有项目的收益，从技术采购到流程改进再到高级培训，在大型呼叫中心里要比小型呼叫中心里容易证明的多。
表面上看，这根本不像是大型呼叫中心的劣势。更好的技术、更严谨的流程以及加强的培训等会是任何一家企业的管理者都希望拥有的东西。但如果把这些因素融合在一起话，它们所带来的副作用则是一个不断变化的运营环境。
就像我们所知道的那样，我们人类总是在变革面前显得有些手足无措。当我跟一些大型呼叫中心一起合作时，我经常听到他们重复一个词：本月流行。在这个中心工作了多年的员工已经对这些活动产生了“免疫力”。你试图做出改变，但却得不到员工的认同和支持，改变不成功，因此你不得不停止改变并试图尝试其它的变革。你不需要是一位变革管理专家才能够看出来，这样的变革是注定要失败的。
成功运营的大型呼叫中心都具备异常完善的变革管理流程。它们都被包含进项目管理原则中，并且在项目一开始就已经有了变革管理的规划。他们在整个企业范围内运用一致的方法论并在变革之前、之中和之后跟踪相关的进展。
更宽泛的组织架构
“组织架构扁平化”是一个经常出现在商业管理杂志中的词语。“扁平化”的意义在于减少组织层级，优化决策速度和质量。但不要把“组织架构扁平化”与发生在大多数大型呼叫中心里的搭建一个更宽泛的组织架构相混淆。组织架构延伸可以是扁平化的一部分，也可以是非扁平化的一部分。它是指呼叫中心在原来的核心运营架构的基础上对众多支持岗位的添加。对于大型呼叫中心来说，这些添加的岗位通常对应着劳动力资源管理、质量确保、培训、内容管理、报表管理、客户满意度管理等专职职能。
需要再次强调的是，组织架构的延伸完全是由于庞大业务量需求的驱动。就拿质量确保来说，一支由专家员工所组成的质检团队的工作质量应该是大大高于依赖于同时肩负很多其它工作的班组长来完成的质检项目的工作质量。当然，这样做的成本投入肯定也会增加。如果你的呼叫中心平均每月处理10000通电话，而专职的质检团队只是把差错率降低了1%的话，这项投资显得不是很值得。但如果你的呼叫中心每月处理100万通电话的话，这些额外的成本投入就会变成回报丰厚的投资。
组织架构的延伸使得呼叫中心培养或聘用一批具有深厚专业知识的专家型人才成为可能。当面临决策困境时，能够让相关领域的专家人才给予帮助，是一件很令人欣慰的事。当你拥有两个以上的专家型人才的时候，你将会很快忘记这种欣慰的感觉。这时你开始意识到，在大型呼叫中心里，把不同的人才组合在一起的能力是推动一件事情的必备前提和关键。在大型呼叫中心里，我们需要一种能够了解不同的部门应该如何更有效地协同工作的人才，并且他们还要具备相关的人际及沟通能力来推动这种协作的实现。
