案例背景：某技术支持型的呼叫中心首次来电解决率（First Call Resolution FCR）持续较低，最近三个月的平均水平为85%，现在希望用三个月的时间将这个指标提升到87%以上。 根据项目要求时间和资源投入，该项目界定为黄带。
一、测量与分析
实际流程执行的情况可以在现场听取录音或远程监控的方式来获取。通过听取大约20个电话，项目责任人发现现场CSR执行情况不是很一致。图2是流程审核表，可以用于固定周期的流程审核或日常发现流程执行的问题。
图2 流程审核结果
发现的问题汇总如下：
对于知识库中没有答案，服务代表按照流程应该凭经验给用户方案。这就使提供的方案没有可靠的依据，是产生再次来电的隐患。
某些CSR不是所有电话都查询知识库，为了追求高话量，很多时候不查询而直接提供答案。
对于在线解决不了的问题，升级流程不够明晰，员工不清楚何种情况才能升级。
结合数据分析，查看三个月之内员工的FCR数据分布，用频数图绘制（如图3），FCR均值为85.1%，而目标值为87%，需要将均值提升两个百分点，最高的柱子在83.6%-85%之间，说明大部分的员工都无法达到87%的目标值，标准差为3.3%，不是差异很大，属于集中分布，但不能达到目标要求的情况，所以流程问题比员工问题更突出。
下一步将所有咨询记录导出，根据信息记录中的问题分类，将所有导致重复来电的原因进行统计，可以得到一张佩瑞多图（如图4）。
从佩瑞多图中可以看出，驱动、病毒和硬件问题是导致重复来电最多的三个因素，根据二八原则，这三个因素是我们分析的重点，我们可以将每一个大的因素再分解成细项因素，以驱动问题为例（驱动问题占比达到37%），将原因再细分，可以了解是哪些设备的驱动导致了驱动安装的重复来电，再绘制佩瑞多图如图5。
可以看出声卡、打印机和MODEM的驱动安装累计占比超过80%，可以将这三种设备驱动安装作为重点改善方向。当然对于病毒和硬件问题也可以进行这样的细化分析。但是如果驱动问题的前面三个细项得到了改善，对于总体重复来电的贡献率可以达到30%左右，也就可以提升重复来电率4.5个百分点（这个数据是以重复来电的缺陷率乘以贡献率得出，也就重复来电的缺陷率为15%，这其中有30%是由驱动问题的前三项也就是声卡、打印机和MODEM导致，两者相乘即为4.5%），如果这项得到改善，就可以达到87%的项目目标。所以这个黄带项目可以只改善驱动这一项。
二、 Define界定问题 因为FCR的指标是首次来电解决率，所以流程范围可以界定为该中心的技术咨询流程（非事务性），根据这个范围，绘制咨询流程的细化流程图如图1：
上述的流程图描述得比较详尽，对于客户电话接入后问题咨询，CSR应该首先进行问题确认，如果之前曾有过同类问题，则应该在信息记录中进行标注，这样做的目的是为了能将重复来电的问题进行归类，此后流程要求CSR应该查询知识库进行回答，如果确认知识库中没有该问题答案，才能根据自己的经验进行方案提供，但是也需要进行标注，发给二线也就是后台支持人员进行知识库内容的添加。从流程设计上看，基本上可以满足将重复问题筛选出来的目的。
三、 控制
控制阶段我们要将结果固化：
追踪绩效数据，观察趋势。
对于改善后仍存在的大偏差服务代表进行逐个跟踪、帮助以提高。
对于优化过的咨询工作流程和新建立的特殊问题升级流程，要观察3-6个月，过程中给予审核。评定新流程的可执行性、服务代表执行流程的一致性。6个月后如果没有任何问题，则转为常规流程进行正常运转。
四、 改善方案的制定
改善方案从流程层面和个体层面来制定：
a） 流程层面的改善：
（1） 流程中针对服务知识库中查询不到的问题比例占到20%，应升级高级工程师处理。修改原流程，增加《未解决问题升级流程》，对于在线判断并未解决的问题，由CSR填写升级单，由二线工程师回复电话解决。并将问题总结后写入知识库。
（2） 知识库中对声卡、打印机和MODEM驱动安装的不同机型进行分类细分；安排员工集中培训并实操测试。
b） 流程执行的严格要求。
服务代表提供方案前务必查询知识库核实，以保证方案的准确性。
c） 大偏差CSR的管理（首次来电解决率低于84%的员工）。
（1） 对大偏差的服务代表进行驱动程序、声卡驱动等首次解决率比较低的问题进行强化培训。
（2） 每周统计大偏差员工的FCR指标，由主管或新员工指导人跟踪指标变动，每月分析改善情况。
改善方案设定负责人和推进时间，按计划进行方案实施。
一个季度之后对改善结果进行追踪：再绘制频数图自作主张自作主张自作主张（如图6）出的均值向右移到了87.37%的位置，标准差也缩小到了2.6%，超过了我们预期设定的目标（红色线），达到了我们设定的改善目标。下一步要做的是控制这个指标持续达到目标要求（87%）
一、测量与分析
实际流程执行的情况可以在现场听取录音或远程监控的方式来获取。通过听取大约20个电话，项目责任人发现现场CSR执行情况不是很一致。图2是流程审核表，可以用于固定周期的流程审核或日常发现流程执行的问题。
图2 流程审核结果
发现的问题汇总如下：
对于知识库中没有答案，服务代表按照流程应该凭经验给用户方案。这就使提供的方案没有可靠的依据，是产生再次来电的隐患。
某些CSR不是所有电话都查询知识库，为了追求高话量，很多时候不查询而直接提供答案。
对于在线解决不了的问题，升级流程不够明晰，员工不清楚何种情况才能升级。
结合数据分析，查看三个月之内员工的FCR数据分布，用频数图绘制（如图3），FCR均值为85.1%，而目标值为87%，需要将均值提升两个百分点，最高的柱子在83.6%-85%之间，说明大部分的员工都无法达到87%的目标值，标准差为3.3%，不是差异很大，属于集中分布，但不能达到目标要求的情况，所以流程问题比员工问题更突出。
下一步将所有咨询记录导出，根据信息记录中的问题分类，将所有导致重复来电的原因进行统计，可以得到一张佩瑞多图（如图4）。
从佩瑞多图中可以看出，驱动、病毒和硬件问题是导致重复来电最多的三个因素，根据二八原则，这三个因素是我们分析的重点，我们可以将每一个大的因素再分解成细项因素，以驱动问题为例（驱动问题占比达到37%），将原因再细分，可以了解是哪些设备的驱动导致了驱动安装的重复来电，再绘制佩瑞多图如图5。
可以看出声卡、打印机和MODEM的驱动安装累计占比超过80%，可以将这三种设备驱动安装作为重点改善方向。当然对于病毒和硬件问题也可以进行这样的细化分析。但是如果驱动问题的前面三个细项得到了改善，对于总体重复来电的贡献率可以达到30%左右，也就可以提升重复来电率4.5个百分点（这个数据是以重复来电的缺陷率乘以贡献率得出，也就重复来电的缺陷率为15%，这其中有30%是由驱动问题的前三项也就是声卡、打印机和MODEM导致，两者相乘即为4.5%），如果这项得到改善，就可以达到87%的项目目标。所以这个黄带项目可以只改善驱动这一项。
二、 Define界定问题 因为FCR的指标是首次来电解决率，所以流程范围可以界定为该中心的技术咨询流程（非事务性），根据这个范围，绘制咨询流程的细化流程图如图1：
上述的流程图描述得比较详尽，对于客户电话接入后问题咨询，CSR应该首先进行问题确认，如果之前曾有过同类问题，则应该在信息记录中进行标注，这样做的目的是为了能将重复来电的问题进行归类，此后流程要求CSR应该查询知识库进行回答，如果确认知识库中没有该问题答案，才能根据自己的经验进行方案提供，但是也需要进行标注，发给二线也就是后台支持人员进行知识库内容的添加。从流程设计上看，基本上可以满足将重复问题筛选出来的目的。
三、 控制
控制阶段我们要将结果固化：
追踪绩效数据，观察趋势。
对于改善后仍存在的大偏差服务代表进行逐个跟踪、帮助以提高。
对于优化过的咨询工作流程和新建立的特殊问题升级流程，要观察3-6个月，过程中给予审核。评定新流程的可执行性、服务代表执行流程的一致性。6个月后如果没有任何问题，则转为常规流程进行正常运转。
四、 改善方案的制定
改善方案从流程层面和个体层面来制定：
a） 流程层面的改善：
（1） 流程中针对服务知识库中查询不到的问题比例占到20%，应升级高级工程师处理。修改原流程，增加《未解决问题升级流程》，对于在线判断并未解决的问题，由CSR填写升级单，由二线工程师回复电话解决。并将问题总结后写入知识库。
（2） 知识库中对声卡、打印机和MODEM驱动安装的不同机型进行分类细分；安排员工集中培训并实操测试。
b） 流程执行的严格要求。
服务代表提供方案前务必查询知识库核实，以保证方案的准确性。
c） 大偏差CSR的管理（首次来电解决率低于84%的员工）。
（1） 对大偏差的服务代表进行驱动程序、声卡驱动等首次解决率比较低的问题进行强化培训。
（2） 每周统计大偏差员工的FCR指标，由主管或新员工指导人跟踪指标变动，每月分析改善情况。
改善方案设定负责人和推进时间，按计划进行方案实施。
一个季度之后对改善结果进行追踪：再绘制频数图自作主张自作主张自作主张（如图6）出的均值向右移到了87.37%的位置，标准差也缩小到了2.6%，超过了我们预期设定的目标（红色线），达到了我们设定的改善目标。下一步要做的是控制这个指标持续达到目标要求（87%）
