推销人员规模是否适当，直接影响着企业的经济效益。推销 人员过少，不利于企业开拓市场和争取最大销售额；推销人员过 多，导致成本增高。因此,合理地确定推销人员的规模，是设置推 销组织的重要问题之一。推销人员规模的确定方法，有如下三种。
1.统计分析法
统计分析法是企业首先确定预测的销售额，然后估计每位销 售人员的销售额，再用预测的销售额除以销售人员的人均销售额 即可得到所需销售人员的数目。用数学公式表达为N=S/P,式中：N为下年度所需销售人员 数目；，为下年度计划销售额；P为销售人员年人均销售额。例如：某企业预计下年度可实现1000万元销售额，销售人 员人均年销售额为100万元，依公式可知，下年度大约需要10名 销售人员。这种方法比较简单，但有几个缺陷：第一，不符合逻辑顺序。 这种方法是在假定已知销售额的前提下来倒求销售人员数目，实 际上是颠倒了因果关系。销售额大小取决于企业营销努力的程 度，销售人员的人数是影响营销努力的重要因素，甚至是最重要 的因素。所以，销售人员的人数应先于销售额的水平确定。第二， 没有考虑销售人员的能力差异和各销售区域市场潜力的差异，也 没有考虑各销售区域竞争程度的差异。第三，没有考虑利润目标， 销售人员数是根据销售额而不是目标利润来计算的。
2.工作量分析法
工作量分析法是根据每个推销人员的平均工作量（如企业所 需拜访的客户数）来确定推销人员的规模。也就是说，根据销售 人员承担的工作量来计算所需销售人员的方法，其前提是假设 所有的销售人员能承担相同的工作量。工作量分析方法分为六 个步骤。
第一步，编制企业所有客户的分类目录通常以每个客户的购买作为分类标准，用ABC分类法对客 户进行排序。
ABC分类法是企业管理中常用的办法。企业根据自己的实 际情况选择判断标准，将大客户归入A类，中等客户归入B类, 小客户归入C类。例如，某公司有客户1800家，按上述ABC原 则分成三类。
A类大客户和极有潜力的客户300家
B类中等客户及中等潜力客户600家
C类小客户900家
第二步，确定每类顾客所需的访问次数和每次的访问时间仍用上述例子。公司预计对A类客户每两周访问一次，每次 60分钟；B类客户每一个月访问一次，每次30分钟；C类客户每 两个月访问一次，每次20分钟。
那么，每类客户每年所需要的访问时间为：
A类24次x60分钟/次=1440分钟（24小时）
B类12次x30分钟/次=360分钟（6小时）
C类6次x 20分钟/次=120分钟（2小时）
第三步，计算出年工作量
根据前两个步骤的数据,可以很方便地计算出该公司全年销 售活动总工作量：
A类300家x24小时/家=7200小时
B类600家x6小时/家=3600小时
C类900家x2小时/家=1800小时
总计12600小时
第四步，确定销售人员工作时间
假定该公司销售人员每周工作40小时,每年工作48周（扣 除休假、生病及临时缺勤），这样每个销售人员年工作为40 （小 时/周）x48周=1920小时。
第五步，确定不同工作占销售人员总工作时间的比例
该公司的安排：
销售活动40% x 1920小时=768小时
非销售活动30% x 1920小时二576小时
旅行30% x 1920小时=576小时
总计100%, 1920小时
第六步，计算出销售人员数目
根据已知数据，可知该公司所需销售人员总数为：12600小 时-768小时=16.4人R 17 Ao即公司有17名销售人员就可 以完成现有客户服务的工作量。工作量法有几个吸引人的特点：它简单易懂,并且考虑了对 客户区别对待的问题，所需数据也比较容易获得。该方法虽没 有照顾到所有细节，但仍不失为一种可行性好、比较精确的规划 方法。
3.边际利润法
边际利润法的基本思想来自经济学上的边际分析理论。当 增加一名销售人员所增加的毛利大于增加一名销售人员所增加 的成本时，企业的净利润便会增加。因此，应用此方法必须具有 边际毛利和边际成本。根据上述三种方法得出的是完成销售目标所需的人数，在真 正招聘时，还要考虑需要调整人数的情况。这主要包括：即将退 休的人员；即将晋升的人员；可能解聘的人员；辞职的人员。将 需要人数减去调整后的现有人数，即得到需要招聘的人数。
