错失契机
要创造一个强大的品牌，企业必须做出有特色的承诺，确实地执行并且持续提供品牌信息。不过，有三个方面的契机常会被人忽略，分别是品牌评估与分析、将B2B客户视为提高品牌价值的机会，以及整合与执行。
♦品牌评估与分析
以传统方式(品牌是一个名称，而且这个名称或标志的强弱度取决于客户对它的熟悉度)看待品牌强度的营销经理，更加难以逃脱以“客户熟悉度”来评估品牌强弱的思维模式，更无法创造新规则。新的品牌评估标准是客户的整体经验，不过这种评估非常不容易量化，想要分析并应用在决策上就更困难了。不幸的是，一般企业的营销部门很少有人具备这种分析能力，从长久的经验来看，我们可以说，由各个产品类别中脱颖而出的强大品牌，几乎没有例外地都来自于那些努力搜集相关信息、谨慎评估、从中获得启发、并用这些结果做出睿智决策的企业。想要运用这种分析方式来把握契机，营销经理必须先整合公司与竞争对手所有关于品牌的信息，例如，定价、上架率、交易规模、合伙关系强弱度、合伙品牌，以及品牌延伸状况等。接着，他们会清楚比较自己公司与竞争对手，找出两者有何不同之处，以及这些差异发生在哪些领域。他们通常很快就会发现自己公司所需的信息不足，竞争品牌的相关信息就更少了。不过，就算信息不足，还是可以找出该从哪些方面来提高品牌价值。
有一种可以侦测出自家品牌与竞争者差异的装置，它叫做“营销漏斗”(marketingfunnel)。基本上它是根据客户对品牌的忠心程度对其进行区分。最顶端是分布最广的客户群，这些客户对于这个品牌只有微弱印象。然后，漏斗越来越窄，最下方人数最少的一群忠诚度最高，也是该品牌集中的价值流所在。这种探索性，或者发现性的行动能够帮助经理人看出客户从稍有认知到相当忠诚的分布状况，借此与竞争对手做比较。这种做法可以马上收到成效：该分析能够显示每一个品牌、每一家公司与每一个市场的弱点。X品牌在相当多的客户心中留下印象，但很少有人愿意尝试其产品。知道Y品牌的人可能不多，但只要是知道它的客户，多半有很高的忠诚度。前者需要鼓励客户试用新产品，后者则需要加强广告与促销活动。
更重要的是，这种分析方式能够看出新营销计划如何打通品牌瓶颈、让价值顺利流入公司与股东手中，并找出自己相对于对手的优势。不过，我们要知道，这种分析方式手续繁杂，需要搜集客户态度与经验方面的必要信息，还得诊断各种营销组合所遇到的问题’同行很有可能已经开始实施相同的分析方法，而且还可能超前许多。
♦将B2B客户视为提高品牌价值的机会
最近营销人员开始将重心放在消费者与终端用户身上，消费者遂成为多数研究与调查的对象，其中包括详细的购买习惯资料、价格点、家庭成员教育、收入背景、购买频率等.对多数营销经理而言，“消费者经验”是建立品牌的最重要因素。
如果品牌涵盖整体经验，适用于企业客户的规则就一样适用于终端用户，但是，很少有企业了解这一点。花旗银行与麦当劳的例子显示，越来越多的B2B客户为终端用户决定可以选择哪些品牌°因此，B2B供应商的营销人员必须知道他们的中间客户对于两方的关系有何看法：营销人员不妨从阅读公司市场调查部门为业务与客服部所做的报告开始(例如，客户服务与渠道伙伴满意度调查报告)，不要一味搬出一叠又一叠的消费者研究资料。营销人员阅读这些调查报告后，将更加了解那些具有影响力的合作伙伴是如何看待公司品牌的强弱度、自己与竞争对手的差异，以及他们的品牌对消费者有何影响。如此一来，营销人员可以开始找出可行方式，把“提高与B2B伙伴品牌关系”的努力转化成“在消费者层面建立强大品牌”的动作°虽然这并非营销人员传统上的职责，但提高B2B品牌经验一定会对公司的B2C品牌有正面影响，并且提高整体的品牌价值。
♦整合与执行
公司必须实现承诺，而且客户必须对公司各个层面皆有正面经验，才能造就品牌,
所以，“整合品牌生命周期中的所有要素”是一项相当重要的工作。经理一旦了解品牌承诺之后，他们就必须确认整体企业是否持续传达这个承诺。在多数企业里，那些负责做承诺与制定策略的人，并不是承诺与决策的执行者。有多少营销人员或品牌经理真有机会影响电话服务中心的表现?这也是整合与持续执行如此重要的原因。
也许，只要帮电话客服人员写份对话脚本，或者指导业务人员如何与客户洽谈及互动就可以了。我们所谓的品牌习惯家公司的所言所行——主导了客户的品牌经验。这些方法都可以被归入CRM的领域，而且，公司上上下下都有责任留意这些建议的执行成效。品牌是否承诺了便利性，但电话自动语音系统却复杂到让客户难以操作？品牌是否为高品质形象，但营销人员却寄出低价促销次级品的广告?品牌是否承诺提供B2B方面的项目服务，但实际上却只强调生产力呢？如果发生以上状况，经理必须更正并整合这些不…致的现象。
改进执行承诺效果的机会到处都是：也许是服务重复、出货状况不一致、设计者与生产者沟通不良等。经理衡量优先权与利益成本时，应该将CRM决策列为优先议题：如果为了让每通电话在响两声之内就有人接起而雇人来接电话，需要每年多花费1000万美元的人事成本，这样做值不值得？新产品推出后，是否应该再建立一个电话服务中心，并雇用人员来处理可能增加的客户来电？这些都不是营销人员以往会遇到的问题，但是现在却越来越常遇到。如果忽略这些问题，将危及品牌价值，而且也会让营销在品牌管理中的角色越来越边缘化。
优良的策略执行在于清楚地看到前线员工的工作状况，这些人最常与客户面对面地接触，如果他们的品牌管理能力不佳，客户很可能会感到不满意。如果员工不了解品牌价值，也不知道自己扮演着决定客户体验的角色，这个品牌很难强大起来。看看迪斯尼乐园的成功经验，所有员工必须不断接受密集的品牌教育，他们为所有前来游玩的访客创造了美好的体验。丽嘉酒店(Ritz-Carlton)很久以前就了解这个简单的原则，因此相当注重雇用合适的员工，并训练他们使其能够代表公司品牌。企业主管如果在搜集电话服务人员态度、客户对销售方面的抱怨或类似的员工表现上有困难时，不妨尝试自己打电话到电话服务中心与客服或业务代表交谈。这会是公司想要提高品牌价值需要踏出的第一步。同样的，在人事方面，人力资源经理也可以做个员工满意度调查，查看每位员工对于品牌与客户关系的了解程度。如果调查设计得完备，主管将可以找到进一步的努力点。
全球•营销人员与品牌专家皆认为Visa是全世界管理最佳的十大品牌之一。这家公司并不以此自满，他们不断评估并改进自己的品牌策略。套一句Visa国际全球品牌管理执行副总裁卡罗琳・麦克尼利(CarolineMcNAIly)所说的话“改良品牌策略的最佳时机，就是当这个品牌处于优势的时候。”这个品牌当然极具优势。Visa遍及全球信用卡市场，其市场占有率远超过其他各种信用卡的总和。而且，Visa—直只通过会员银行与客户互动，就能创造如此佳绩，实在令人惊讶。Visa在全球共有2.1万家会员银行，这些银行各自负责与合作厂商签约、核发Visa信用卡、制定利率，而且有效率地维持与持卡人的关系Visa这个品牌受到全球认同，拥有值得信任、安全又方便的形象，消费者因为这个强大品牌也得到了附加价值。
♦品牌策略
Visa集团在1995年发现，如果将品牌策略与企业及产品策略加以整合，将会创造新的契机，所以着手进行重质重量的严谨研究计划，以强化消费者对该品牌的看法，并且确认他们品牌优势的根基。
这项策略性评估有助于回答以下重要问题：
•在功能与情绪上，塑造Visa品牌的因素是什么？
•Visa品牌与传统和新兴竞争者有何不同之处？
•Visa品牌的优势与限制何在?该品牌能否在付款功能中支持更多产品与服务，或者，甚至可以向付款以外的功能发展?如果可以，既有的产品与服务是否符合企业策略?Visa该如何看待这些限制，并且依据优势继续发展，以创造未来的增长？
♦单一品牌策略
根据Visa集团进行的研究，他们在长期单一品牌策略的制定上，有两大发现：
•在消费者心目中，Visa是拥有单一产品功能的全球通用品牌。也就是说，无论消费者住在世界何处，他们都认为Visa是信用卡或金融卡。
•由于Visa—向被认为可靠、安全又便利，所以消费者期望Visa能够做得更好。显然地，这个在付款功能里扩展业务的机会应该要好好把握，更何况还有强大的产品与交流计划做后盾。根据这些发现，Visa将策略提高至下一阶段。在这个品牌的保护伞之下，该集团将Visa策略从“全球最佳信用卡（或金融卡）”提高为“全球最佳付款方式”。不过，为了达成这个目标，在切断与消费者及企业策略的连线之前，该公司必须确认：新产品与服务可以发展到什么程度，也就是品牌可以延伸多远。单一品牌策略让Visa能够利用既有的优势，在既有与新兴市场中维持重要地位，并且确保未来的产品与服务仍与Visa的名称和形象相连。要做到这一点，必须达成以下4大目标：
►利用Visa品牌既有的优势。几乎所有的新产品、服务与计划都要利用这个品牌的优势，并且保留Visa这个名称。
►利用Visa品牌既有的优势。几乎所有的新产品、服务与计划都要利用这个品牌的优势，并且保留Visa这个名称。
►提供高品质的客户与厂商体验。这是信守Visa品牌承诺的关键，意指确保产品可靠、被所有的消费者所接受，而且，在每一个接触点的客户体验都要I维持一致。
►让新产品与服务便于由Visa及会员银行推出：举例来说，确保品牌命名，系统适合目前与未来的计划。
►持续应用目前的品牌优势，让新的付款渠道与付款环境的机会最大化，为创新而创新”并不符合消费者的需要。无论在实体还是虚拟世界，Visa都必须代表相同的意义与优势。
Visa目前面临的挑版，主要是在信用卡以外的领域，要确保这个品牌能够不断：进入新兴付款渠道，比如移动电话、数字视讯转换器（set-topbox,注：桥接数字||与类比式电视的工具，又称“机顶盒”）与个人数字助理等。在这些高度个人化的环境中，只是信任与可靠是不够的。Visa知道，要与客户建立深入的关系，就必须建立一个从情绪上定位的品牌，让消费者便于向外连接。
♦严谨的审视与评估
Visa发现目前的品牌优势并不能保证未来发展无虞。在这个付款方式不断改变的环境中，要确保品牌优势，就得执行健全、严谨且以业务为重心的品牌审视计划。
►全球品牌监测研究
这是Visa在全球21个核心立务国家，针对1.4万位持卡人所做的每季调查，内容在于评估该品牌的重要特性，例如“最棒的全方位信用卡”、“每个人都适用”、“既全球化又有地方色彩”等。为了让调查结,果切中需求，Visa—直密切注意“品牌健康度”，这是指Visa为会员银行创造并维持高度增长契机的能力，以及在新的付费环境中跟上发展步伐的能力。
►全球品牌监测研究
这是Visa在全球21个核心立务国家，针对1.4万位持卡人所做的每季调查，内容在于评估该品牌的重要特性，例如“最棒的全方位信用卡”、“每个人都适用”、“既全球化又有地方色彩”等。为了让调查结,果切中需求，Visa—直密切注意“品牌健康度”，这是指Visa为会员银行创造并维持高度增长契机的能力，以及在新的付费环境中跟上发展步伐的能力。
►品牌价值
这项计划直接通过财务报告中的数字来评估品牌的价值，以证明“品牌”在财务考虑上仍具有重要性，并且能够帮助达成公司的业务目标。品牌所创造的价值，常比两个品牌各自独立的价值还要大。因此，Visa一直很看重会员银行的努力对品牌价值的影响，而且持续评估并监测这些价值。
这项计划直接通过财务报告中的数字来评估品牌的价值，以证明“品牌”在财务考虑上仍具有重要性，并且能够帮助达成公司的业务目标。品牌所创造的价值，常比两个品牌各自独立的价值还要大。因此，Visa一直很看重会员银行的努力对品牌价值的影响，而且持续评估并监测这些价值。
Visa深知“每件事都会传达某些信息”，无论是从皮夹拿出信用卡、在店里消费、在银行柜台前排队、从自动提款机提钱或支付每月账单。Visa会先了解信用卡在持卡人心中的地位，并用这种心态来管理品牌。Visa持续努力地了解、提高并保护visa品牌，同时也不断改革品牌策略。该集团不断监测评估其品牌定位、品牌对公司业务的附加价值与消费者对于品牌特性的看法，以确保他们的品牌符合未来的需要。
结论
结论
品牌的广义定义看起来像是营销人员的噩梦。实际上，这项定义等于是告诉营销经理：“虽然你应该对公司品牌在市场上的表现负起责任，但你在塑造品牌上面，只能控制一项很小的因素，而且是最小、最没有影响力的因素。另一方面，从这种角度了解品牌之后，营销人员就可以走出“广告”与“建立消费者对品牌的认知度”的误区，并开始以整体的角度来看待品牌的建立。他们可以利用更完整的方式来评估品牌价值（并且将自己的品牌价值与竞争对手的做比较），也可以与业务及客服部门的同事合作，确保重要渠道伙伴与客户在与电话服务中心互动时，所得到的信息与体验保持一致。将品牌定义延伸，便能清楚地看到CRM在品牌建立过程中所扮演的重要角色。以往被认为与品牌无关的动作，其实正是决定品牌强弱的主要因素。因此，企业在着手建立特定的CRM性能之前，必须先确实了解他们的品牌承诺，以及该如何实行这个承诺。
最后再提出一点分析客户反映信：建立强大的品牌只是一个开端，想要保持品牌优势，企业必须留意客户体验的各个层面，包括持续评估与息、与竞争对手的产品和服务做比较、顺应企业发展方向做出必要调整等，这些都不是一时的工作，只要品牌与品牌价值仍然存在，就要持续反复地进行。
