■IT支持系统
到目前为止，我们已经讨论过连续阶段中的流程与组织特性层面。不过，企业转为“以客户为中心”的过程中，将更加需要IT系统来支持以下4个主要领域
■资料
•来自外部、更丰富的客户资料。
•将各产品与渠道的客户资料加以整合。
•将内部资料与重要市场调查结果加以整合。
•各种需求点的客户信息，包括融入客户接触点的数据仓库、供营销与分析使用的资料市场，以及与核心信息管理系统连接'的运营客户资料库。
■分析
•供区分与研究使用的复杂数据挖掘工具。
•供预测模型使用的先进工具。
•业界具有高度传输量的先进的自我学习与模式侦测软件。
♦营销自动化
•这种系统能够持续将各渠道提供的客户信息，用以支持复杂的营销与销售界面，并以清晰易用的方式，与同行做出服务细分。
•在某些产业里，可使用能够找出销售机会并自动提供指引的自动侦测系统。
♦监督与报告
拥有能够追踪活动与报告主要模式的系统，让类别策略成效更易了解。如果需要，也可以随时修改。
没有什么能够阻止一家仍以产品为重的企业，发展出复杂的系统来支持CRM计划。事实上，可以使用相当复杂的预估模型技术，来帮助每一种产品锁定市场。不过,在现实中，更为强大的整合系统似乎与“以客户为中心”的企业模式同步发展，而且彼此驱动。
举例来说，企业如果想要更有效率地管理所有产品的客户终生价值，就可以创造一套支持数据仓库、分析方法与营销的工具。不过，主办者很快就会发现，如果没有主管专职人员来负责达成客户类别管理各项目标，将很难提高基础设施的价值。
创新工具
还有一些情况，可以使用新工具让企业上下更能以客户为中心。举例来说，新一代的即时连线、跨渠道的营销系统，让中央能为所有渠道定出一致的促销准则，然后，只需轻点几次鼠标，就可以将这些准则移入生产环境中。这是一套非常有用的工具，能够确保客户细分策略在客户互动点转化为适当行动，让更为集中化、一致化的运营方案得以执行。
同样地，由于可得资料越来越多，处理性能也必须提高，包括高速资料处理平台与支持资料分析的资料库等c例如，一家美国知名零售商正在建立资料库，来储存各店面客户的交易状况。如此一来，当客户在结账时，资料库就可以立即提供适合每一客户的促销优惠。目前只有几种特定技术能够满足庞大资料库处理与读取的需求。企业安装这种系统之后，也可以使用另一种帮助类别经理执行策略的工具。
成功要素
根据过去3年针对各产业的客户类别管理的观察，我们发现了一系列确保成功的要素。
1.从一开始就正确区分类别
类别定义标准必须经过周全思考。促进有效率的客户细分，本身就是一个重大的议题，但要谨记以下几点：
*在执行区分方面，客户资格必须清楚，而且类别之间不能有标准重复的状况。
每一位客户都只能被归为一种类别，因此，对执行区分而言，“行为区分”与“人口统计区分”要比单以营销研究得来的“态度区分”更有效率C
«我们的模式能够弹性地调整各类另J定义。不过，如果能在企业正式执行区分之前，彻底加以测试，并且达到相当稳定的结果，就能够大大节省时间与金钱，并能提升员工士气。
«类别数量不应超过一家公司分别对各种客户提供资源与细分优惠的服务能力。
擎无论你使用哪些区分标准，建议你使用客户价值模式与演算法，作为所有区分的评估标准之一，这能帮助企业留住最有价值的客户，并且从其他客户身上得到更大的价值。
2.谨记终极目标
要了解在连续阶段中，持续往右发展的含义是什么，这一点非常重要。举例来说，消费性银行从经验中发现，第五阶段的运营方式既困难又不实际。再次提醒你，你的公司最后应该落在哪一阶段，全视业务与产业特性而定，而且一定要考虑实际投资状况，并参考公司里重要主管的意见。
现在能够尽善尽美
3.计划行程
你想让公司在一段时间内前进的距离越远，在执行上面临的挑战也就越大.想要从“以产品为中心”完全变成“以客户为中心”，需要改变企业文化与前景。而且如果能够一个阶段一个阶段地转化，会比较有把握。如果能有一份通往终极目标的发展蓝图，将有助于得到业务与技术合作伙伴的专业意见，
4.清楚定义职责与业绩表现模式
这些计划最常见的问题，可能是对职责内容的看法不同。很可能会产生“谁拥有客户”这类典型的问题,除非事先加以预防，否则将会浪费大量宝贵的时间与精力。企业必须用“对公司最有利的方法”来划分职责与业绩表现，避免产生争论。这表示企业必须分配资源，以善加利用从客户关系得到的价值。
5.挑选拥有适当技巧与态度的人担任类别经理
类别经理是个很有挑战性的角色。在许多方面，类别经理就像企业家一样，必须不断设法了解并提高客户细分市场的获利率。而在企业中，沟通的技巧也相当重要二类别经理需要与他们的产品供应商及合作经销商沟通，这些厂商一向具有举足轻重的地位。
他们还必须是优秀的团队工作者，并且能够找出对企业整体最有利的行事方法，而不只是针对特定问题制定出解决方案。他们必须从整体运营的角度，用策略性方式来思考c例如，有时候发展出对许多客户群都具有中等吸引力的产品，可能比特别吸引某一族群的产品利润率更高。
最后，类别经理必须具备分析能力，而且要了解资料与相关技术的优势D在这些条件的限制下，要找到一位行事有效率的类别经理并不容易，企业在挑选过程中要特别谨慎C
6.随时更新技术以符合日益变迁的需求
当你以一套特定的技术来组织客户细分方式时，要知道，你必须根据企业需求的变迁，随时更新这套技术。举例来说，如果你决定将公司运营目标从“以产品为中心”转为“以客户为中心”，那么以往客户最常接触的产品经理，也必须慢慢转化成客户类别经理的角色C。
7.创建适当的基础设施
公司必须拥有适当的工具，让类别经理了解他所管理的客户类别、发展策略、建立并执行接触准则，监督执行成果。如果没有适当的工具与资料，类别经理将无法让他的细分客户潜力得到最大的发挥.例如，企业必须确定一套单一、整合的客户观点，帮助类别经理全面了解每一类别客户的需求，以及他们要如何与公司互动，
8.创造“以客户为中心”的文化
朝“以客户为中心”的方向努力，并不是解决所有企业文化与实际执行问题的灵丹妙药。企业必须管理跨部门团队、建立可信度，热心了解并满足客户需求与欲望’
这么做值得吗
执行类别管理需要做出根本的改变，而且随着目标与规划终点的不同，可能需要花费大量的精力与时间c这么做值得吗？答案是非常肯定的，原因有二：
麒类别管理让企业了解CRM其他功能的好处。埃森哲管理顾问公司近日所做的一项调查发现，如果一家市值1亿美元的企业，能够改善该调查列出的前21大性能，那么，该公司的税前利润还可以再增加L2亿美元到1.5亿美元「“类别管理”理所当然的是这21大性能的其中之一，而且它对于其他性能的表现有举足轻重的影响。例如，一家总部位于英国的金融服务供应商，执行了类似我们模式中第4阶段的类别管理后，税前获利增加了6%°
长期来看，类别管理也非常重要。随着企业环境的变化，提高“以客户为中心”的程度显然是正确的策略：消费者态度已经改变，不会再走回头路。客户知道企业可以做到什么程度，他们的期望也不会打折扣。同时，客户对于各家竞争对手也展现出更为敏锐的注意力c“以客户为中心”的企业最好开始正视这些挑战，并在各方面取得平衡。
现在能够尽善尽美
如果能够谨慎应用客户类别管理，将能够有效率地定位企业，并在21世纪中，致力于企业的成长及客户权益的保护。不过，在通往“提供个人化产品与信息”一对一的过程中，客户类别管理只是其中的一个步骤°当我们越接近这个理想，客户类别管理的重要性就越会被消减C
不过，在可见的未来，我们认为客户类别管理将是企业达到“以客户为中心”最实用的方法，使企业逐渐提高个别营销与个人化的层面。
