从策略上管理冲突
在由旧地图转变成新地图的过程中，不可能没有冲突发生。增加的客户种类越多，新渠道掠夺旧渠道的竞争状况就越加激烈。新客户种类并非一定是因为市场增长而出现的，他们通常都是从旧类别中分离出来的新渠道的掠夺战争、再加上原有渠道收入衰退，是渠道变革冲突的主要来源。
“改变流程”需要渠道参与者跟着做出改变。随着渠道越来越专门化且形成许多新角色，旧有参与者就不断面临威胁，至少他们的角色在新秩序中明朗安全之前，都无法解套，显然，要从第一份地图转型为第二份地图，一定会引起渠道冲突。但适当的分析与正确的策略能够降低冲突状况、减少经济破坏力。要做好这类分析，我们必须创造一份渠道冲突策略矩阵。企业可以利用这份矩阵，针对产业中每一个既有渠道评估其影响力与机会，并能很快找出最佳的改革策略（图5-3）。
这份矩阵显示市场力量与渠道附加价值的相互影响’
““市场力量”是供应商或渠道影响客户的一种功能。“渠道附加价值”显示某一渠道在制造商提供的层面外，能为客户创造多少价值。
| 图5-3 | 渠道冲突策略矩阵 |
当渠道中介者(如零售商)能够转移客户至不同的供应商时，市场力量就控制在传统渠道手上。他们的做法通常是调整价格、店面位置或架上摆设方式。渠道密度是个关键的决定因素。举例来说，如果4~5家渠道商共占了1家供应商销售业务的8成,其中的每个渠道商或整体渠道就握有重要力量,而且通常影响供应商业绩达40%左右。不过，如果这8成的销售业务分散在30或40家渠道商，整体渠道的力量就小多了，而且比较不容易联合对供应商产生制衡。
此外，当客户比较看重制造商品牌而非渠道品牌时，渠道的力量也比较小，知名品牌耐克就是一例，该公司制造的乔丹气垫篮球鞋很受客户欢迎。市场力量也受到有利的法律合同或政府规范左右。例如，在美国某些州，法律禁止汽车制造商直接对客户进行销售，这使得代理商对于原始设备制造商有极大的制衡权。
评估市场力量是一项极具挑战性的工作，有些供应商在这方面错得离谱。举例来说,可口可乐与百事可乐都坚信他们在英国拥有强大的品牌形象，且拥有举足轻重的市场力量。但是，英国知名杂货商SAInsbury却推出自家品牌的可乐，成功打败两大可乐巨擘。这些供应商严重低估了渠道的市场力量。
以下情况中渠道附加价值会比较高：
- 渠道为客户提供供应商做不到的高价值服务，比如，送货或者品质控制。
- 渠道与客户关系密切，如梅西百货等令人信任的零售商。
客户重视产品的相互比较。这也是像玩具反斗城(Toys'R'Us)及HomeDepot等这种大型、多产品种类的零售商拥有高度渠道附加价值的原因。
4大核心策略
企业一旦为每一个既有渠道决定了市场力量与渠道价值后，这个矩阵就成为策略性思考的架构：针对这4种渠道层面的潜在组合，一一指出最安全、最有效率的策略。能够显示该在何处引发冲突进行抗争、何处平息或避免冲突。
♦竞争
如果供应商把握市场力量，而且渠道附加价值很低，那么，供应商所采取的最佳策略就是与渠道商竞争。想想航空公司的例子。他们面临重大财务损失，而且极需降低成本，因此一方面降低旅行社的佣金，一方面积极投资电子票务，并且大力赞助Travelocity.com与Expedia.com等旅游网站同时，他们也设网站来促销机票。这些航空公司已经做到消费者可以在他们的网站找到最便宜机票的程度。
尽管旅行业者积极进行抗争，但2000年，包括美国航空(American).大陆航空(Continental).E角洲航空(Delta)、西北航空(Northwest)与联合航空(United)仍合作设立了Orbitz.com网站，销售低价机票。Orbitz的设立，一部分原因是要与Priceline.com等自己定价的独立电子售票商竞争，一部分则因为想改进在线售票状况。Orbitz如今已成为网上低价机票的主要供应者。2002年3月，渠道大战再度爆发，受到2001年亏损12.2亿美元的冲击，三角洲航空几乎完全砍掉了给旅行社的佣金。一名知名投资公司的航空产业分析师表示，此举是将“接单者”的角色从“下单者"中独立出来。
♦向前整合
当传统渠道商握有较大的市场力量，但其附加价值仍很低时，供应商应该考虑入侵渠道以增加创造价值的能力。供应商必须想出一个传统渠道商无法复制的创新促销方案，以便能够在冲突中先发制人。
1998年，盖特威(Gateway)电脑在全美各商店推行新观念，向传统“零售个人电脑行不通”的看法提出挑战，因而成为第一家通过零售展示间来销售个人电脑的主要制造商。这些展示商店摆出了所有传统商店展售的款式，也有销售人员协助说明，但是却没有任何库存。产品须从网上订购，而且许多服务都是定点提供。这项策略一度让盖特威每卖1台电脑，就同时卖出4项与电脑硬件无关的产品，包括训练、网络服务、融资与解决方案。这项做法让该公司的“不只销售电脑硬件”的核心策略能够顺利实施。
♦主导
有时候，传统渠道的附加价值很高，但却没什么市场力量「当所提供的商品或服务需要涵盖广泛的地区，或需要与客户密切接触时，就会发生这种情况。结果会产生渠道分裂，例如，通过各地花店或者其他大量使用增值转售商来卖花。分裂对于供应商是一大挑战，因为它会让各个渠道参与者难以达成共识，也难以执行新技术与流程来为客户提供更有效率的服务。
在这类情况中，供应商必须主导情势，进行变革来改善渠道。渠道恶意报复的几率比较小，因为渠道商分散，难以组成单一反抗阵线.更重要的是，抗争程度之所以不高，是因为所有参与者都认为供应商的举动最符合共同利益。选择通过渠道变革来主导所有合作伙伴的例子，就是思科系统公司(CiscoSystems)o该公司很早就倚重网络，而且，尽管该公司会直接销售产品给上网注册的客户，但他们的网站内容主要是在各配货商与增值转售商之间提供协助与整合功能。访客可以浏览思科建立并管理的在线渠道，但独立渠道伙伴才是该网站的主要使用者，并且也是该网站提供优惠的最大利用者。此外，思科的网站还提供在线技术支持与客户聊天室，以创造更高价值的品牌，并且让制造商分担部分照顾客户的责任，借此帮助该公司的渠道伙伴。
雅适家庭用品公司(AceHardware)是一家由代理商所有的合作企业，他们采用的方式稍有不同。该公司也实施渠道变革，而且借着因特网让会员商店的业绩大增。但是该公司并没有将重点放在“设立雅适的专属网站”来执行在线活动，而是与OurHouse.com合作，分别为多家会员经销商设立网站，而且不额外收费。除此之外，OurHouse还在超过2000家的雅适商店设立柜台，让前往商店购物的客户能够利用因特网买到22万多件店里买不到的商品。所有商店共享利益。
以上两种方式不仅大幅提高客户得到的价值，也让他们持续将重点放在既有渠道的解决方案上。
.合作
当既有渠道拥有实质价值与重大市场力量时最能避免冲突发生。此时，渠道商将自己视为与供应商平等的主体。这使制造商不得不避免重大渠道重新分配，也能因此避开不必要的冲突与不情愿的妥协情况。
然而，不一定要如此被动。供应商有很多方法可以与渠道合作，共同促进双方增长。妥协可以促成双赢局面，也能为供应商与渠道分别创造重大利润。有许多制造商以创造性的方式与传统渠道达成妥协，在冲突最小的情况下，发展出在线业务。以大众汽车（Volkswagen）为例，该公司将在线销售业务局限于特殊颜色与车款，让代理商保持高度渠道力量。一开始，该公司推出网络专属颜色（水蓝色与亮黄色）的甲壳虫汽车，然后又在网站上限量销售Golf的e世代车款。
产品种类庞大的公司通常只要限制在线销售的产品数量，就能够愉快地与渠道达成协议。举例来说，法国欧莱雅化妆品公司（L，Oreal）设立了一个专门销售低价品牌的网站。宝洁公司（P&G）则实施另一种方式——在Reflect.com网站上销售订做化妆品，借此避免和封面女郎（CoverGirl）及玉兰油（Olay）发生冲突。
供应商与势力相当的渠道合作的方式还包括：在制造商产品信息网上建立与各代理商的联系，让因特网成为支持合作的预测与规划系统。
要执行以上4种策略不仅需要新合作对象与新流程，还必须改变营销策略核心要素（见表5-1）。
表5-1以策略为基础的营销方针
结论
这个矩阵的主要贡献在于，它所提供的策略性选择比一般主管所能想到的还要多「许多主管在混乱与焦虑之下，只看到两种在配货策略上应用新技术的方式——瓦解渠道，或者什么都不做。这个矩阵展现出新契机，特别是它能够指出要采用主导或合作的策略。
上述的“地图”与“矩阵”能够帮助企业评估技术带来的冲击，并且显示要如何改变渠道架构才能把握最大的市场占有率。地图可以用来当做一份有效率的预测准则，因为它能够指出渠道变革的产业方向，再加上矩阵，更能够看出潜在的渠道冲突来源，以及对抗冲突的各种做法。这两套工具能够让主管在渠道变革的决策中居于主导地位3至于下一步该怎么走，现在他们就可以自由决定了。
