全球化、规则松绑，以及先进的技术研发——这些定义了20世纪90年代企业发展的重要趋势，让10年来无数与“面对客户”(customeTacing)相关的计划，成为公司展现他们对客户关怀的一种方式，同时也成为策略上和运营上必备的条件。
现在，企业面临新的挑战。主管承受着来自市场的日益沉重的压力，一方面要增加收入、降低成本，另一方面又要应付客户不断攀升的要求。这种情形揭示了许多公司在客户互动所使用的计划上的确是存在一些问题。
这些组织依赖过时且没有重点的客户策略、投资选项以及操作模型。主管对客户的创收潜力只有模糊的概念，甚至对服务所需的成本认识不清。基础设施和服务成本增加的速度较公司的收入增加还要快。虽然主管了解需要改变的事项的范围及复杂性，但是他们并未适时提出新的策略来获取显著、稳定的收益。
这些问题并非用一套小型的策略计划或严苛的缩衣节食方案就可解决。公司需要重新思考他们对于“客户互动”在设计、建立和管理上的基本假设。这将涉及到是否已制定具备雄图大略的解决方案，以及对于投资的全新的、策略性的观念。
在投资和运营保守的时代中，要想取得更能吸引客户的获利途径，需要一个能降低运送成本，并改善客户互动价值的完善策略。简言之，公司必须仔细评估“服务客户的成本”与“互动所产生的收入”间是否有正向的关系。
面临风险的企业
近年来经济不景气，许多公司的客户服务中心都面临缩编、被搁置的命运，而新的客户关系管理也被置于次要地位。当经济回暖而预算开始松绑时，经理人想要依据旧有的CRM模型来重振雄风。然而，在快速查看这些过时的计划和策略后，我们将了解为何它们可能会带来高度风险°
错误的互动策略
错误的互动策略
过去10年中，许多组织企图给每个客户提供最高水准的个人化服务，现在许多公司仍旧如此°然而，这种想法其实是不现实的。或许在理想的状况中，每位客户都是一个潜在市场°然而实际的情况是，并非所有市场或客户的立足点都是相同的。
虽然如今客户的要求较10年前严苛许多，但是公司在与每位客户进行交易时，还是必须考虑到服务成本与交易价值间的关系。即使公司与客户有正面互动，客户受到不好的对待还是会对公司失去信任。
死板的投资选择
在20世纪90年代经济蓬勃发展时期，许多公司投下巨资建立联系中心以及互动的基础设施°这些投资使他们现在必须负担高额的固定成本以及额外的人力。当收入下滑或客户流失时，这些无法脱手的资产和成本，就成为利润的杀手，也无可避免地造成服务品质的降低。
这种负担不但包括可以计算出来的直接成本（例如，人力和设备），同时也包括账面上不易察觉或不易认定的间接成本（例如，支持和技术）。随着时间增加，这些成本花费也一点一滴地侵蚀了企业的利润。此外，在"客户资本”（customercapital,例如，客户细分、关系建立、目标营销）上的投资减缓，不但降低了CRM功能的影响力，同时也阻碍了现有计划或限制了公司改革的驱动力。
不当的服务提供模式
传统CRM服务提供模式所提出的解决方案，已无法满足客户和市场的需求。许多公司实际上已将客户关系管理的投资成本制度化，但却没有将其利益制度化。
虽然一些组织在特定领域上有极佳的表现，但组织的封闭性却使跨部门合作——尤其是营销和客户服务间的整合——无法达到最佳效果。这些组织的画地为牢造成许多与客户关系管理投资有关的成本（如维修、人员配备和训练）不断上涨。
举例来说，客户服务（不论内部或外包）通常没有与其他部门整合，这对效率将会造成限制c从经济的角度来看，与客户互动的过程是分秒必争的。对每年花费5亿美元在客户互动上的一般公司来说，平均削减客户来电时间一秒,每年就可省下1000万美元，这些省下来的成本可以用在重新锁定目标，或是进行新的客户活动。
对这些议题做出策略性的回应，也只能获得策略性的结果。几乎不会获得任何重要的成果。以成本为例，许多公司经常会裁员来节省运营成本。虽然人事精简可以减少必须支付的薪水，但是必须处理的客户来电数量却不会随之减少。
错误观念
完全创新的方法是必要的。当然，任何公司在开拓和维系客户上，都可通过更具获利能力的方式来取得最大收益。但是那些通过复杂互动来服务众多客户的公司——通信公司、零售银行、保险业、健康保健组织和公营事业一要面对不成功便成仁的赌注（图17-1）o对这些公司而言，即使服务一般客户的成本只有些微变化，但是其获利率却会形成剧烈的上下起伏。
若其客户关系管理方式是根源于两种常见的错误观念的话，利润不可能会有太过显著的增加。其中一种错误观念是，他们可以轻易地计算客户服务的成本。事实上，大部分的公司只是评估直接的花费，少报了服务的真正成本，因而做出昧于事实的决策。另一个错误观念是，所有客户都是同等重要的。事实是，投资和运营经费有限，公司必须将钱花在能为他们创造最大利润的客户身上以一家墨西哥手机公司付出了惨痛代价才学到这个教训。他们因为无法区分出“能创造利润的客户”与“会造成亏损的客户”，而付出了昂贵的成本。为了与其他供应商竞逐市场占有率，公司花在每名新客户身上的成本粗估约1000美元。每名客户每月为公司带来的利润大约是35美元。然而，手机使用者平均每17个月就会转向最便宜的供应商寻求服务，因此每名客户在一年半的时间里，平均会使公司实际损失超过400美元。
显然地，有些公司过于陷入取悦客户的误区，而忽略了这种严重的错误观念。根据Datamonitor的报告，只有三分之一的公司认为他们的服务中心可以创造利润，甚至只有四分之一的公司认为这些服务中心可以带来收入。佛瑞斯特研究调查公司发现，只有42%的公司在接听客户来电时，会想到要向客户推销某项产品。
关键点
当客户服务已成为企业绩效的关键时，公司必须改变并提高其使用客户服务的方式。当改变累积的影响能协助公司提高绩效时，埃森哲称此为“投资的关键点”(investingtothetippingpoint)o通过策略性的计划来分配投资，将会限制获得稳定的与市场相关的成果的可能性。
除了降低服务提供的成本外，改善与客户互动的价值也会比只锁定一个因素或其他因素能产生较佳的结果。同样的，包含完整互动和渠道的客户管理策略，会比琐碎的方式更能对客户的想法和行为造成影响。AT&TConsumer最近就引用了此种方式：他们运用新的技术和工作流程，投资约26亿美元来改进销售和客户经营。他们用详尽的计划来推动客户经营，而非用繁杂的步骤处理特别的要素，因此公司期望要将成本降低50%。所以，要从根本上改变销售和服务的经济条件，必须采取什么样的行动呢？
建立客户服务的精英管理制度
第一步是要摆脱“客户至上”这种主宰客户服务的的专横原则。根据客户实际角色以及他们真正的需求定义客户互动策略，接着依据这些策略来分配销售和服务资源(表17-1)。
换句话说，根据客户“精英管理制度”的互动策略，公司需要的不仅是有关客户的深入信息，同时也要具备“能依据该信息来区分客户”的能力。客户细分和分析提供积极主动的忠诚度管理计划(proactiveloyaltyprogram)和个人化服务的基础，这些都能预测并影响客户的行动。这些营销计划应该跨渠道予以统合，并先进行市场调查以确定它们是否确实能符合客户的想法和偏好。客户联系运作的设计也应该能反映出客户偏好，并提供经销商所需的训练、工具，以及客户资料，以便在服务客户时，还能进行多元销售并提高销售。
分析客户资料、将客户资料库模型化并加以区分，以及建立客户渠道的整合能力,这些行动对企业成败将有明显的影响。举例来说，因为采用了新的客户档案运用方式,康柏电脑收入增加了1400万美元，并在举办过两个活动后，产生超出1200%的投资回报率(ROI)o国立澳洲银行(NationalAustraliaBank)使用预测模型技术以及资料搜集，来决定银行要多久和客户沟通一次、通过何种渠道、沟通的时机，以及所要提供的内容。2000年6月，该银行在澳洲拥有最高的客户消费额(shareofwallet).客户满意度，以及高净值客户的维系率。哈拉度假饭店使用类似的方式，将客户价值由500美元转变为5000美元，且转变率高达90%。
了解真正的成本
研发一套完整精确的计划，分析通过客户细分来执行目前的销售和服务所需的实际成本为何。虽然劳工、设备的成本通常很容易取得，但是大部分的组织必须更深入地定义和估算间接成本，包括运营支持、技术、厂商管理以及与其他企业单位整合等。
.连接收入
根据客户需求以及由新策略定义的获利能力来决定各客户服务渠道的服务层次。一般来说，这将牵涉到通过自助服务或引导式服务的渠道来处理大部分的服务请求,但将代价较高的支持选项保留给最有价值的交易类型(图17-2)0
要记住，自助服务仍然代表优良的服务：也就是个人化、效率以及一致性的服务。经验显示，许多客户偏好自助服务。一些零售商也发现，通过自助结账系统所进行的交易，比例可以高达40%°
自助服务的方式在降低服务成本上，也扮演着重要的角色。以语音辨识技术为例,它协助OfficeDepot降低了87%的电话互动成本，而由电话语音处理的订单，平均数量已由人工操作员处理得较多。宏利保险(ManulifeFinancial)使用类似的技术将平均来电时间从12分钟缩减为2分钟，放弃率也大幅降低，同时还节省了90%的成本。
从缩减对低价值客户无利润的服务上省下的金钱，可以花在高价值客户的身上，使其更有价值。好的客户就应该要受到关爱，因此，嘉信理财(CharlesSchwab)的客户，只要其净资产维持在10万元以上，或是一年交易12次且净资产维持至少1万元，其来电在15秒钟内一定会有人接听。
