公司CEO在议程中提出强化客户关系时，很少有人会提出质疑。无论公司或产业规模有多大，客户问题都理所当然地受到主管阶层高度重视。提高客户价值、提供高品质的服务、提高品牌形象在公司利润增长与保持高度竞争力中，扮演着重要角色。
因此，过去10年来，成千上万的公司欣然接受了客户关系管理(CustomerRelationshipManagement,CRM)理论与技术，而且多半创造出可观的利润。很多管理人士发现，未来要与客户保持牢固有利的关系，就必须正确融合创新信息、更有效率的企业流程、更佳的信息管理与新的工作态度。
然而，管理层对于CRM也产生越来越多的质疑，担心这是另一个无疾而终的企业热潮，让公司花费大笔金钱，却收不到任何效果。嘉德(Gartner)研究顾问公司针对企业主管所做的问卷调查显示，约有55%的CRM计划并未产生可观的效益，也有许多财经文章报导企业实施CRM计划后，却心生悔意的案例。
我衍认为，CRM效果有时不如预期的主要原因有二：
►CRM远景与执行出现断层。有太多的CRM计划将重点放在技术(特殊工具与个别渠道)，而非提高客户关系价值的终极目标上。公司有时甚至在制定客户策略之前，就先做出技术方面的决策，或是计划执行过程漏洞百出。例如，缺乏管理阶层的支持、计划管理不善或无力完成计划等。这些案例有一个共同点，那就是忽略财务架构，即没有制定适当的资本投资额度、随时调整成
本或者降低财务风险。
►CRM标准日益提高。过去10年是变化与创新最剧烈的时代。新技术不断兴起，破坏了整个市场的稳定性。客户流动性升高、可得信息增加、要求也更多，而竞争同行更是机动地随时调整运营。因此，以往作为竞争优势的新流程与技术，如今已成为公司基本配备。在标准持续提高的情况下，企业必须在争取客户的动作上，一次比一次进步。
总之，企业如今面临的挑战，不只是提供更为复杂的销售与服务性能，同时也必须以更快速、更有效率的方式来提供与管理这些性能。要做到这两方面，实属不易。看起来，传统的客户关系管理方式似乎顺势发展。事实上，我们预测，那些想要将既有性能加以强化的公司，终将发现收入与利润年年衰退。
我们相信企业需要实施更为激烈的变革，对许多公司来说，在销售、服务与营销上彻底转型已经势在必行。不过，在讨论CRM未来的转变之前，应该先提一下历史背景。
CRM各阶段的重点
CRM一向广义地涵盖销售、营销以及任何与服务客户和吸引新客户相关的客户服务活动。虽然CRM领域不变，焦点却经过几次重大变化。
首次CRM推广行动始于20世纪90年代早期,当时的重点主要放在“改善单一服务渠道”，也就是电话服务中心。那些采用新技术与业绩评估方法的公司，对回复与处理客户询问的流程进行精简，希望能够提高客户满意度与公司本身的运营效率。
后来，企业将焦点放宽、加入销售流程，并且使用新的自动化工具，以提高业务人员的效率与生产力，20世纪90年代中期至末期，CRM的焦点再度扩展，触及更多服务与销售渠道（例如，网络、电子邮件与即时信息等），让客户选择，并借此和公司互动。复杂的渠道整合程式是这一阶段CRM的最大特色，并且一直延续至今，企业仍持续将重点放在“把各渠道的客户处理方式标准化”，并且在每一个接触点搜集更多客户资料。许多公司还执行数据仓库与客户解析程式，帮助管理这些资料，并且加以探勘，以找出更多体现客户深度洞察力的信息。
以上各种做法皆为企业创造出重要利益。改善电话服务中心的行动让企业在降低服务成本的同时，也使客户交易更为便利（例如，提供自助式的选择等）。销售自动化软件让业务人员帮助客户的能力与效率大大提高（例如，业务人员能够立刻查询任何产品的价格信息）。渠道整合让客户更容易与供应商洽谈，也让公司能搜集更多客户信息。因特网相关应用更是直接在客户家与办公室间铺就了一条销售与服务的快速大道。
CRM新议题
不幸的是，企业开始发现，这些投资虽然必要，却不足以让他们维持龙头地位——没多久，拥有这些能力的公司将无法跟上行业发展脚步。尽管企业努力让销售与服务应用尽善尽美、增加更多销售渠道、扩张客户资料管理能力，但他们已经开始发现自己做得还不够。客户早就期望得到更多，而且客户期望的改变速率成倍速增长。因此，获取与服务客户的成本也急剧升高，大大冲击了每位客户带来的利润与客户终生价值。
让我们先只考虑一个变化指标：品牌忠诚度。20世纪70与80年代，消费者的购物习惯受产品品牌或销售公司影响极深。如今，消费者不会只因某一个品牌的知名度很高，就决定购买或对该公司忠心耿耿。如表1-1显示，从1975年到2000年，宣称自己在购买某一产品或服务时，会坚持选择知名品牌的消费者比例已经大幅下降。就连60岁以上的消费者一一他们通常是品牌忠诚度最高的消费群——忠诚度也在这25年当中下跌了20%。
如今消费者可以选择的产品种类猛增。美国一般超级市场销售的商品平均超过3万种。在金融服务产业，散户投资人光是在退休投资计划中，就有8200种共同基金
可以选择。在美国，消费者有85万家餐厅可以选择，其中约有22万家是区域性或全国连锁餐厅。有了那么多的新选择，各个消费者的选择迥异就不令人意外了，特别是在人口数保持稳定的美国与欧洲，消费者游走在不断增加的选择之间，这样的情况就更不值得大惊小怪了。
随着选择增加，如今消费者也被更多的信息所包围（如营销、广告、电子邮件、电话推销等）。在1985年，消费者平均每天接触650项这种信息；如今，数量已猛增为3000项。直效信函当然扮演着重要角色：从1980年到1999年这20年来，消费者每年接到的直接邮寄传单从3500万份增为8560万份。电话营销也跟着增长，现在消费者每周接到的推销电话平均在60-90个之间。网络使用者每周也会收到上百封的广告邮件，有很多都是不请自来的促销信息。
最后，消费者变得越来越挑剔，除了最佳选择外，常常不愿意屈就于第二选择。网络与有线电视提供给消费者更多的信息，让他们更容易比较竞争公司间的产品与服务D
以上种种影响诱使企业落入“你能否保持龙头地位？”的恶性循环。现在的消费者知道他们不必被动地接受差劲的服务与高价却劣质的产品。在体验过如维珍航空（VirginAtlantic）、联邦快递（FedEx）.沃尔玛（Wal-Mart）与BMW集团等优质企业的表现后，消费者已学会期望更多。以往只有少数公司才会提供的超高品质服务，如今变成任何想要参与竞争的公司都必须具备的基本筹码。
消费者期望增长的速度，是采用传统CRM的公司所望尘莫及的。近日一项调查显示，网络消费者多半希望自己的询问能在1小时内得到回复，如果对方公司没有及时做出回应，74%的人会转而向别家公司购买。
所以，许多公司主管觉得自己每天都在竞赛。要让公司解套，就需要让CRM的实施跟上业务脚步，企业必须再一次改变策略焦点，实施新方法与工具以满足消费者的新期望和竞争的需要°他们也需要找出更新、更好的方式来执行他们的愿景，实现他们追求的目标。
.新指导方针
在CRM新阶段中，公司要怎么做，才能步入正确的轨道呢?首先，未来的投资应该基于客户、渠道与品牌策略做出全盘考虑，并采用能够支持这些考虑的流程与技术。企业不只要将重心放在搜集客户偏好上，还要从这些资料中，以高度个人化的消费者观点，来重新编制客户应对规则。最后，企业应该拓展CRM焦点，将触角伸向营销、销售与服务。营销是业务的一部分，以往被认为是创意活动，如今应该回归严谨的营销分析，才能提高其效果。
企业改造CRM计划焦点之际，应该谨记以下指导方针：
►客户体验对于创造品牌价值举足轻重。时髦的标语、朗朗上口的口号或容易记住的广告虽然能够引起客户注意，但它们只是品牌方程式的一部分而已。
“品牌强度”与“品牌价值”是客户对;于企业及所有产品与服务的整体经验总和。
►客户深度洞察力应该影响并主导企业的客户应对方式。消费者每次与公司接触的经验都影响他们对于该公司的看法，不是强化就是削弱。
►CRM计划应该以减轻财务风险与转移风险的实际方式来执行。CRM并不是一味采用最先进的套装软件或不计成本地服务客户，企业必须务实，学习如何一方面降低预付投资，一方面取得所需的新性能，以创新企业架构来降低财务风险，并提高预测与随时调整运营成本的能力。
因此，过去10年来，成千上万的公司欣然接受了客户关系管理(CustomerRelationshipManagement,CRM)理论与技术，而且多半创造出可观的利润。很多管理人士发现，未来要与客户保持牢固有利的关系，就必须正确融合创新信息、更有效率的企业流程、更佳的信息管理与新的工作态度。
然而，管理层对于CRM也产生越来越多的质疑，担心这是另一个无疾而终的企业热潮，让公司花费大笔金钱，却收不到任何效果。嘉德(Gartner)研究顾问公司针对企业主管所做的问卷调查显示，约有55%的CRM计划并未产生可观的效益，也有许多财经文章报导企业实施CRM计划后，却心生悔意的案例。
我衍认为，CRM效果有时不如预期的主要原因有二：
►CRM远景与执行出现断层。有太多的CRM计划将重点放在技术(特殊工具与个别渠道)，而非提高客户关系价值的终极目标上。公司有时甚至在制定客户策略之前，就先做出技术方面的决策，或是计划执行过程漏洞百出。例如，缺乏管理阶层的支持、计划管理不善或无力完成计划等。这些案例有一个共同点，那就是忽略财务架构，即没有制定适当的资本投资额度、随时调整成
本或者降低财务风险。
►CRM标准日益提高。过去10年是变化与创新最剧烈的时代。新技术不断兴起，破坏了整个市场的稳定性。客户流动性升高、可得信息增加、要求也更多，而竞争同行更是机动地随时调整运营。因此，以往作为竞争优势的新流程与技术，如今已成为公司基本配备。在标准持续提高的情况下，企业必须在争取客户的动作上，一次比一次进步。
总之，企业如今面临的挑战，不只是提供更为复杂的销售与服务性能，同时也必须以更快速、更有效率的方式来提供与管理这些性能。要做到这两方面，实属不易。看起来，传统的客户关系管理方式似乎顺势发展。事实上，我们预测，那些想要将既有性能加以强化的公司，终将发现收入与利润年年衰退。
我们相信企业需要实施更为激烈的变革，对许多公司来说，在销售、服务与营销上彻底转型已经势在必行。不过，在讨论CRM未来的转变之前，应该先提一下历史背景。
CRM各阶段的重点
CRM一向广义地涵盖销售、营销以及任何与服务客户和吸引新客户相关的客户服务活动。虽然CRM领域不变，焦点却经过几次重大变化。
首次CRM推广行动始于20世纪90年代早期,当时的重点主要放在“改善单一服务渠道”，也就是电话服务中心。那些采用新技术与业绩评估方法的公司，对回复与处理客户询问的流程进行精简，希望能够提高客户满意度与公司本身的运营效率。
后来，企业将焦点放宽、加入销售流程，并且使用新的自动化工具，以提高业务人员的效率与生产力，20世纪90年代中期至末期，CRM的焦点再度扩展，触及更多服务与销售渠道（例如，网络、电子邮件与即时信息等），让客户选择，并借此和公司互动。复杂的渠道整合程式是这一阶段CRM的最大特色，并且一直延续至今，企业仍持续将重点放在“把各渠道的客户处理方式标准化”，并且在每一个接触点搜集更多客户资料。许多公司还执行数据仓库与客户解析程式，帮助管理这些资料，并且加以探勘，以找出更多体现客户深度洞察力的信息。
以上各种做法皆为企业创造出重要利益。改善电话服务中心的行动让企业在降低服务成本的同时，也使客户交易更为便利（例如，提供自助式的选择等）。销售自动化软件让业务人员帮助客户的能力与效率大大提高（例如，业务人员能够立刻查询任何产品的价格信息）。渠道整合让客户更容易与供应商洽谈，也让公司能搜集更多客户信息。因特网相关应用更是直接在客户家与办公室间铺就了一条销售与服务的快速大道。
CRM新议题
不幸的是，企业开始发现，这些投资虽然必要，却不足以让他们维持龙头地位——没多久，拥有这些能力的公司将无法跟上行业发展脚步。尽管企业努力让销售与服务应用尽善尽美、增加更多销售渠道、扩张客户资料管理能力，但他们已经开始发现自己做得还不够。客户早就期望得到更多，而且客户期望的改变速率成倍速增长。因此，获取与服务客户的成本也急剧升高，大大冲击了每位客户带来的利润与客户终生价值。
让我们先只考虑一个变化指标：品牌忠诚度。20世纪70与80年代，消费者的购物习惯受产品品牌或销售公司影响极深。如今，消费者不会只因某一个品牌的知名度很高，就决定购买或对该公司忠心耿耿。如表1-1显示，从1975年到2000年，宣称自己在购买某一产品或服务时，会坚持选择知名品牌的消费者比例已经大幅下降。就连60岁以上的消费者一一他们通常是品牌忠诚度最高的消费群——忠诚度也在这25年当中下跌了20%。
资料来源：DDB2000年生活•模式调查
致使品牌忠诚度降低的因素很多，其中之一是“选择大幅增加”：过去二十几年来，销售产品给消费者的公司如雨后春笋般增长。以美国的零售业为例，从1975年以来，图书批发商的数量已经增至3倍；自1970年后，折扣商店数量几乎倍增，同期，月艮装中心也增加了50%。如今消费者可以选择的产品种类猛增。美国一般超级市场销售的商品平均超过3万种。在金融服务产业，散户投资人光是在退休投资计划中，就有8200种共同基金
可以选择。在美国，消费者有85万家餐厅可以选择，其中约有22万家是区域性或全国连锁餐厅。有了那么多的新选择，各个消费者的选择迥异就不令人意外了，特别是在人口数保持稳定的美国与欧洲，消费者游走在不断增加的选择之间，这样的情况就更不值得大惊小怪了。
随着选择增加，如今消费者也被更多的信息所包围（如营销、广告、电子邮件、电话推销等）。在1985年，消费者平均每天接触650项这种信息；如今，数量已猛增为3000项。直效信函当然扮演着重要角色：从1980年到1999年这20年来，消费者每年接到的直接邮寄传单从3500万份增为8560万份。电话营销也跟着增长，现在消费者每周接到的推销电话平均在60-90个之间。网络使用者每周也会收到上百封的广告邮件，有很多都是不请自来的促销信息。
最后，消费者变得越来越挑剔，除了最佳选择外，常常不愿意屈就于第二选择。网络与有线电视提供给消费者更多的信息，让他们更容易比较竞争公司间的产品与服务D
以上种种影响诱使企业落入“你能否保持龙头地位？”的恶性循环。现在的消费者知道他们不必被动地接受差劲的服务与高价却劣质的产品。在体验过如维珍航空（VirginAtlantic）、联邦快递（FedEx）.沃尔玛（Wal-Mart）与BMW集团等优质企业的表现后，消费者已学会期望更多。以往只有少数公司才会提供的超高品质服务，如今变成任何想要参与竞争的公司都必须具备的基本筹码。
消费者期望增长的速度，是采用传统CRM的公司所望尘莫及的。近日一项调查显示，网络消费者多半希望自己的询问能在1小时内得到回复，如果对方公司没有及时做出回应，74%的人会转而向别家公司购买。
所以，许多公司主管觉得自己每天都在竞赛。要让公司解套，就需要让CRM的实施跟上业务脚步，企业必须再一次改变策略焦点，实施新方法与工具以满足消费者的新期望和竞争的需要°他们也需要找出更新、更好的方式来执行他们的愿景，实现他们追求的目标。
.新指导方针
在CRM新阶段中，公司要怎么做，才能步入正确的轨道呢?首先，未来的投资应该基于客户、渠道与品牌策略做出全盘考虑，并采用能够支持这些考虑的流程与技术。企业不只要将重心放在搜集客户偏好上，还要从这些资料中，以高度个人化的消费者观点，来重新编制客户应对规则。最后，企业应该拓展CRM焦点，将触角伸向营销、销售与服务。营销是业务的一部分，以往被认为是创意活动，如今应该回归严谨的营销分析，才能提高其效果。
企业改造CRM计划焦点之际，应该谨记以下指导方针：
►客户体验对于创造品牌价值举足轻重。时髦的标语、朗朗上口的口号或容易记住的广告虽然能够引起客户注意，但它们只是品牌方程式的一部分而已。
“品牌强度”与“品牌价值”是客户对;于企业及所有产品与服务的整体经验总和。
►客户深度洞察力应该影响并主导企业的客户应对方式。消费者每次与公司接触的经验都影响他们对于该公司的看法，不是强化就是削弱。
►CRM计划应该以减轻财务风险与转移风险的实际方式来执行。CRM并不是一味采用最先进的套装软件或不计成本地服务客户，企业必须务实，学习如何一方面降低预付投资，一方面取得所需的新性能，以创新企业架构来降低财务风险，并提高预测与随时调整运营成本的能力。
