表7.5所示，D.Peppers和M.Rogers根据一对一营销战略的实施水平，把企业一对一营销的战略发展划分为以下四个阶段：①产品驱动型；②客户敏感型；③客户驱动型；④整合一对一。以产品为中心的企业，经过客户敏感型、客户驱动型直到一个全面整合的一对一企业。除了最早期的阶段，其余三个阶段都含有对客户进行区分与个性化服务的内容。
表7.5D.Peppers和M.Rogers提出的企业战略发展四个阶段
| 企业阶段 | 产品驱动型 | 客户敏感型 | 客户驱动型 | 整合一对一 | |
| 战略实施水平 | 识别 | 追踪产品而非客户 | 根据产品识别客户 | 企业层面识别客户 | 企业“拥有”个体的爱好 |
| 区分 | 产品而非客户 | 仅按照价值识别客户 | 按照价值与需求区分客户 | 企业追求满足每个客户的需求 | |
| 互动 |
极少与客户 接触 |
断断续续接触，许多为单向 | 双向互动，协调不断完善 | 与每个客户的反馈循环 | |
| 定制 | 所有客户一种产品 | 不同的层次有不同的产品 | 不同的层次有裁剪的选择 | 为单个客户的批量定制 | |
1. 客户识别
启动一对一营销之前，企业必须与大量的客户进行直接接触，和那些最有价值的“金牌客户”打成一片。因此，深入了解有各种客户需求信息是十分重要的：
(1) 除了要知道姓名、住址、电话呼叫中心等常规信息，还应收集客户的习惯、爱好等信息。
(2) 客户信息收集不是一次性行为，只要发现客户可能对你的任何一种产品或服务产生购买欲望，就必须通过每一次接触、每一种渠道、每一处地址、本公司的每一个部门来收集相关的客户信息。
收集完客户信息后，企业可以通过价值分析，将所有客户分为以下三类：
(1) MVC(MostValuableCustomer，最有价值客户)。
(2) MGC(MostGrowableCustomer，最具成长潜力客户)。
(3) BZC(BelowZeroCustomer，负值客户)。
针对不同类别的客户分别采取不同的营销、销售及服务对策。
坚守住MVC,尽快将尽可能多的MGC转化为MVC,同时最重要的就是尽快抛弃BZC,因为BZC给企业带不来任何价值，只会耗用企业资源。表7.1列出了识别客户可以采取的一些具体手段。
表7・1识别你的客户
| 阶段 | 活动 | 可以考虑采取的步骤 |
| 将更多的客户名输入到数据库中 | (1)聘用外部机构来完成数据的审査与输入 | |
| 客 | (2)与同行业的一个不具有竞争力的企业交换客户名单 | |
| 户 | 采集客户的有关信 | (1)采用“滴灌式对话法”，每次与客户接触 |
| 识 | 息 | 时，询问1~2个问题 |
| 别 | 验证并更新客户信息，删除过时信息 |
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2. 差异性分析
客户识别完成后，接下来就要对客户进行差异性分析。从而帮助企业更好地配置资源，提高产品或服务的效率，提高最有价值的客户的满意度和忠诚度，从而取得最大程度的投资收益。
差异性分析的标准主要有以下两点：
(1) 客户对公司的商业价值的差异。
(2) 客户对产品的需求的差异。
表7.2对客户进行差异性分析
| 阶段 | 活动 | 可以考虑采取的步骤 |
| 差异性分析 | 识别企业的“金牌”客户 | 运用上年度的销售数据或其他现有的较简易的数据，来预测哪些是本年度占到客户总数目5%的“金牌”客户 |
| 识别出哪些客户导致了企业成本的发生 | 寻找一种简易的方法，找出占到客户总数目20%的“牵后腿客户”，他们往往一年多都不会下一单，或者总是令企业在投标中遭淘汰。减少寄送给这些客户的信件 | |
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企业本年度最想和哪些企业建立商业关系？ 选择出几个这样的企业 |
把他们加到数据库中，对于每个企业，至少记录下三名企业方联系人的名字 | |
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上年度有哪些大宗客户对企业的产品或服务多次提出了抱怨？ 列出这些企业 |
细心呵护与他们的业务：派一个过硬的人员尽快与他们联系，检査销售定单的完成情况 | |
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上一年最大的客户是否今年也订了不少的产品？ 找出这个客户 |
赶在竞争对手之前去拜访该客户 | |
| 是否有些客户从你的企业只订购一两种产品，却会从其他地方订购很多种产品？ | 提请该客户考虑，是否试用企业的其他几种产品 | |
| 根据客户给企业带来的价值（市场花费、销售收入尊，包括上述5%与20%的客户），把客户分为A,E,C三类 | 减少对C类客户的市场投入与其他花费，把节约的资金投向A类客户 |
3. 与客户的个性化交流
为降低与客户接触的成本，实施一对一营销时，要积极开拓各种“自助式”接触渠道来，如利用Internet上的信息交互代替人工的重复工作。为提高与客户接触的收效，则需要及时地、充分地更新客户信息，从而加强对客户需求的透视深度，形成精确的"客户知识视图”。
为此，每一次与客户进行个性化交流之前，要充分了解上次的个性化交流或联系何时何地发生，以何种方式发生，已经进行到哪里，这次的个性化交流就从这个“断点”开始，从而连出一条绵延不断的客户信息链。
表7.3列出了与客户的个性化交流可以采取的一些具体手段。具体实施时可以根据客户对企业的利润贡献、交易历史记录、渠道偏好等信息寻找合适的渠道.
表7.3与客户的个性化交流手段
| 阶段 | 活动 | 可以考虑采取的步骤 |
| 一与客户保持良性接触 | 给自己的客户联系部门打电话呼叫中心，看得到问题答案的难易程度如何 | 扮演成“神秘客户”，尝试8〜10种不同的场景，做电话呼叫中心记录，给出感受与意见 |
| 给竞争对手的客户联系部门打电话呼叫中心，比较服务水平的不同 | 重复上面的活动 | |
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把客户打来的电话呼叫中心看作 是一次销售机会 t |
提供特价、清仓处理、试用等产品或服务 | |
| 测试客户服务中心的自动语音系统的质量. | 努力使语音听起来更友好，更能有帮助作用，处理速度更迅捷，缩短客户排队等候的时间 | |
| 对企业内记录客户信息的文本或纸张进行跟踪 | 尝试减少不必要的步骤，缩短处理周期，提高客户响应速度 |
| 阶段 | 活动 | 可以考虑采取的步骤 |
| 与客户的个性化交流 |
哪些客户给企业带来了更高的价值？ 与他们更主动地对话 |
在发票、报告书、信封等上面打印更具个性化的信息 专门起草信件，由销售人员签名’而不是发那种由高级经理签名的大批量邮件 由最合适的人向客户方的某个联系人联系(如CIO间的联系，副总之间的联系)联系过去两年中失去的那些重要客户，说明可以重新开始合作的原因 |
| 通过信息技术的应用，使"得客户与企业做生意更加方便 |
收集客户的E-mAIl地址，保持联系向客户提供多种可行的联系渠道考虑使用自动传真系统 将客户信息切换到数据库中 |
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| 改善对客户抱怨的处理 | 把每天接到的抱怨绘成图表，提高对客户抱怨进行的处理 |
4. 调整产品或服务以满足每个客户的需要
在差异性分析的基础上与客户进行了个性化交流和沟通后，企业就针对不同客户提出的特殊需求“个性化”地调整自己的产品或服务。这就涉及到大量的客户化工作，事实上，这些客户定制的调整点往往并不在于客户需要的产品本身，而在于围绕着这种产品“周边”的各种服务，诸如提交发票的方式、产品的包装样式等。
表7.4列出了一些具体的调整产品和服务的可能方法，但在具体的实际工作中，如何调整和改进是一个相当复杂的过程，还需要不断摸索和学习。为此，企业需要调动销售、营销和售后服务以及研发、生产制造等其他部门去向客户“学习”。这些“从用中学”(LearnbyUsing)形成的一些行之有效的调整产品和服务的具体方法后，实际上就是企业的核心竞争力的重要组成部分。
表7.4根据客户需求调整产品和服务
| 阶段 | 活动 | 可以考虑采取的步骤 |
| 调整产品或服务以满足每个客户的需要 | 改进客户服务过程中的纸面工作，节省客户时间，节约公司资金 | 按照地区或主题进行分类，提供不同版本的客户服务相关文档 |
| 使发给客户邮件更加个性化 | 根据客户信息，提供个性化的产品或服务始终使用简洁的邮件，以发给客户 | |
| 替客户填写各种表格 | 使用扫描器等设备，节省时间，改善公司服务形象 | |
| 询问客户，他们希望以怎样的方式、怎样的频率获得企业的信息 | 根据客户的要求，发送传真、电子邮件、邮寄信函或进行个人拜访 | |
| 找出客户真正需要的是什么？ | 邀请客户来参加讨论会或专题组，激发他们提出对企业产品、服务或工作流程的期望 | |
| 征求名列前十位的客户的意见，看企业究竟可以对这些客户提供哪些特殊的产品或服务？ | 对他们的建议做出积极响应及时跟进，重复客户响应流程 | |
| 争取企业高层对客户关系管理工作的参与 | 结合客户的历史信息提出一些问题，征求高层的支持 |
