一、评估人选
进行可行性评估的人选，可从以下类型人员中进行选取:
① 一对一营销战略规划小组成员。
② 企业高级管理人员。
③ 部分中层管理人员和分支机构经理。
④ 与客户直接打交道的一线员工(销售与服务人员、呼叫系统的接线员、零售服务员等)。
⑤ 企业的分销伙伴。
⑥ 客户代表。
上述人选对一对一营销的评估结果可能大不相同，在对他们的评估结果进行比较时，应按照评估者在企业内的地位来确定这些评估结果的权重。实际上，最好的建议最有可能来自客户。因此需要调査比较不同地点、购买不同产品或服务的不同客户群体的反应，从而获得大量有价值的信息。
二、关键评估指标
本节给出了在一对一营销战略流程四个重要阶段中的关键指标的细化。
(1)客户识别阶段。判断的企业是否成功进行了最终客户识别的关键指标从低到高分别为：
① 并不清楚最终客户是谁，究竟给企业带来了多少生意。
② 一些最终客户的信息存在于文档或数据库中，但企业没有感觉到这些信息给业务带来了帮助。
③ 有些部门有比较详细的客户信息记录，但并非所有的部门都有。企业中尚没有一个中央数据库用于实现客户信息的共享。
④ 企业的产品或服务是销售给其他公司的，而不是最终消费者。尽管很清楚这些企业客户是谁，但对这些企业里的具体联系人的信息却掌握不多。
⑤ 几乎了解每一个客户个体是谁，但不清楚他们彼此间的关系如何。如果一家客户从一个地方搬到了另一个地方，企业的数据库可能会当作两个不同客户来处理，即失去了一家客户，又增添了另一家客户。
⑥ 几乎了解每一个客户个体是谁,而且能进行全方位的跟踪：从一个地点到另一个地点，分总公司之间的归并，一家店面到另一家店面。
(2〉差异性分析阶段。判断企业能否根据客户的商业价值与需求进行客户细分的关键指标从低到高分别为：
① 尚未很好地进行客户识别，很难从商业价值或需求的角度进行客户的细分。
② 并不十分清楚如何根据客户的长期商业价值来进行客户细分。
③ 知道如何来计算或衡量客户对企业的长期商业价值，但企业的数据还不充分，还不能够根据以上计算的结果来对客户进行排序。
④ 已经发现，不同的客户群体对产品的需求有较大不同。但究竟该把具体的某一个客户归到哪一类群体，企业还不是很清晰。
⑤ 知道如何按照商业价值对客户进行排序和归类，且能识别出他们的不同需求(至少对于那些商业价值最高的客户是这样)。
(1) 与客户的个性化交流阶段，判断企业是否能与客户保持个性化交流关键指标从低到高分别为：
① 与客户的联系很随意，没有什么规范性。
② 通过由销售人员打电话呼叫中心等方式与客户联系，但企业并不能运用自动化的手段来系统地记录与客户联系的历史信息。企业主要是根据客户经理、销售人员等员工的记忆来管理这些与客户联系的信息。
③ 通过销售电话呼叫中心等方式与那些商业价值高的客户进行联系，企业能通过使用自动化的手段或建立客户数据库，保持了较完整、准确的客户联系信息。
④ 通过邮件、电话呼叫中心或网上的手段来与少部分客户取得直接联系，但这些联系手段之间并没有集成。
⑤ 通过邮件、电话呼叫中心或网上的手段来与所有的或相当大部分的客户取得直接联系，并有效地把这些联系手段集成在一起。
(2) 在调整产品或服务阶段，判断企业是否能够根据从客户处了解的信息来调整自己的产品或服务的关键指标从低到高分别为：
① 基本上只提供标准的产品或服务，很少做调整。
② 可以提供一些产品特征的选项，供客户可以从中进行选择。但企业并不记录哪个客户究竟选择了哪一种选项。
③ 对于企业的“金牌客户”，企业会对某些服务的形式进行调整，如合同条款、凭证格式、发货方式、容器或包装等。企业会记录并追踪每一位“金牌客户"的喜好。
④ 已经将一些产品与服务模块化，并以多种方式来方便地搭配这些模块。对相当大数目的客户，企业会记录这些客户的喜好；当这位客户成为“回头客”时，企业就可以预先自动地搭配好产品。
⑤ 已经将很多产品与服务模块化，并可以非常方便地提供充分灵活的搭配方式。企业不会劳烦客户陷入一大堆产品选项而发愁，企业会帮助几乎所有的客户顺利地找到真正满足他们需要的产品或服务；企业按照每一位的需求对他们进行归类，提供对应配置的产品与服务，并保留这些信息，用于再次提供产品或服务。
三、一对一销售评估工具
如表7.6所示,D.Peppers和M.Rogers给出了一个"一对一 销售差距工具”的范例。“一对一销售评估工具”测试从文化和组织两个方面来对企业进行自我评价，可以请各部门的各级员工来填写，也可以邀请一组客户代表来参加（当然可能涉及到测试中一些措辞的调整），以发现来自企业内外的评价的差异究竟有多大。
表7.6—对一销售差距工具
对于每个问题下面的选项，请选出您认为最符合企业现状的一个选项，而不要混淆成您希望企业将来成为怎样或企业过去是什么样。
流程方面
1. 企业是否存在质量保障流程？
a. 我们尚未真正考虑质量管理
b. 我们希望将质量管理主动化、规范化
c. 我们已经有一些方法来加强质量管理
d. 我们的企业有着规范的质量管理，并能得到自觉执行
2. 企业的业务是以客户为中心的吗？
a. 我们并不太关注客户与业务流程的互动关系
b. 我们已初步理解客户与业务流程间的关联
c. 我们对客户与业务流程之间的多数关联点有着深刻理解
止我们对客户与业务流程之间的所有可能的关联点都有着深刻的理解
技术方面
3. 当企业进行技术方面的选型或实施时，是否考虑客户的需求？
a. 我们的IT部门几乎承包了这些事，由他们对有关技术的问题拍板
b. 进行技术选型时，我们除了考虑企业内部需求之外，还考虑了客户的需求
c. 进行技术选型时，我们有时邀请一些客户来参与决策
d. 我们的所有技术方案选型都是以客户为中心的。比如，我们会对这项技术能多大程度地方便客户进行详细调研
4•企业有没有向员工提供一些可以用于为客户提帮助的技术工具？
a. 我们并没有主动地这样做
b. 我们鼓励用技术工具来辅助与客户的日常接触
c. 我们向很多部门提供技术工具，以改进与客户接触的效率与表现
d. 我们向所有与客户打交道的客户提供尽可能最便利的技术工具
1. 公司是否长期坚持采集并有效使用客户信息的战略？
a. 我们没有什么太好的手段来处理客户信息
b. 我们鼓励采集并有效使用客户信息，不断积累对客户的了解程度
c. 我们有一整套做法来采集并有效使用我们积累的关于客户的知识
d. 我们不断改善坚持采集并有效使用客户信息的战略
2. 企业是否能有效地把客戶信息与自己积累的与客户打交道的经验结合起来？
a. 我们在这方面很缺乏
b. 我们鼓励通过流程改善与技术工具的应用，来支持关于客户信息以及客户接触经验的积累
c. 我们已经通过流程改善与技术工具的应用，来实现客户信息以及客户接触经验的采集与整合
d. 我们有着严格的流程，将关于每一个客户的信息与经验进行整合伙伴关系方面
3. 企业是如何选择合作伙伴的？
a. 我们并不关注我们的合作伙伴是不是坚持以客户为中心
b. 我们希望选择那些坚持以客户为中心的客户
c. 我们以是否坚持以客户为中心作为衡量战略合作伙伴的标准 续表
d. 我们以是否坚持以客户为中心来衡量所有可能的合作伙伴
&企业是否了解客户与合作伙伴之间的关系？
a. 我们并不关注客户与合作伙伴之间的关系
b. 我们希望掌握客户与合作伙伴之间的关系
c. 我们对客户与合作伙伴之间的关系有所了解
d. 我们了解客户与合作伙伴之间的关系，并有效利用这些关系来发展业务
客户关系方面
9. 企业是否能有效地对客户进行细分？
a. 我们没有进行客户细分
b. 我们希望对客户进行细分
c. 我们根据从客户处采集的信息以及与客户打交道的历史信息，实现包括每一个客户在内的细分，并对每一种客户关系的重要性进行衡量
d. 我们对客户数据库进行不断的更新，从中可以査询到有关客户关系的所有关键信息
10. 企业采取了哪些措施，来增进对客户的全面了解？
a. 我们并不关注能否全面地了解客户
b. 我们很清楚所有的客户联系点，并能对它们进行有效管理
c. 我们经常对一些客户进行调研，根据他们的反馈信息来不断更新与补充对他们的了解
d. 我们与每一个客户建立长期对话，有一整套有效的方法来改善客户关系
H•企业能否有效地衡量客户的期望并做出响应？
a. 我们没有试图去理解客户的期望
b. 我们对客户的期望有所了解，并应用到客户关系的建设中去
c. 我们阶段性地征求客户的想法，并釆取可行的措施来改善客户关系
d. 我们与客户组成一个团队进行工作，以最大程度地满足他们的期望
12. 企业能否有效地理解并预测客户的行为？
a. 我们没有研究过客户行为
b・我们了解客户的购买动向与模式，并应用到重大决策中去
c. 我们采集有关客户偏好等信息，并应用到业务计划中去
d. 我们建有每一位客户的信息文件，当与这位客户做生意时，就会用到它
员工管理方面
13. 员工可以在多大范围内被授权，以提高客户满意度？
a. 我们提倡员工严格按照高层经理制定的工作流程与制度来办事
b. 我们鼓励员工在一定的管理原则范围内自主决策
c. 我们积极鼓励员工自主做出有利于提高客户满意度的决策
d. 我们要求每一个员工做到：采取一切可能的行动以实现客户最终满意度的提高
14. 企业是否将员工的薪奖与对待客户的表现联系起来？
a. 我们没有做这样的联系
b. 我们偶尔地奖励那些能够做到以客户为中心的员工
c. 我们把“是否坚持以客户为中心”作为员工绩效评价的一部分
d. 我们把“是否坚持以客户为中心''作为员工绩效评价的重要部分竞争战略方面
15. 企业是否重视客户意见可能产生的影响？
a. 我们不太关注客户的看法与意见
b. 我们认为重视客户的意见是有一定重要意义的
c. 我们认为重视某些客户的意见是很重要的
d. 我们认为重视每一位客户的意见是非常重要的
16. 客户的需求对公司的产品或服务能产生多大影响？
a. 我们在产品或服务设计中很少考虑客户的需要
b. 我们希望开发适合客户需要的产品或服务
c. 我们采纳一些客户的意见来辅助产品或服务的研发
d. 我们的产品或服务的研法是以客户的需求为导向的
17. 企业能否采取个性化的营销策略？
a. 我们面向大众进行营销
b. 我们面向现有较窄的市场进行营销
c. 我们的某些市场策略是针对每一位客户而个性化设计的
d. 我们的所有市场策略都是针对每一位客户而个性化设计的
18•企业是否了解其他公司是如何建立客户关系的？
a. 我们不关注其他公司是如何建立客户关系的
b. 我们了解不同行业分别有哪些公司能坚持以客户为中心来开展业务
c. 我们了解竞争对手是如何努力实现“客户中心化经营”的
d. 我们了解“客户中心化经营”的同业或非同业的最佳业务实践
一对一营销(OnetoOneMarketing),指商家愿意并能够根据客户的特殊需求来相应调整自己的经营行为。
一对一营销的核心是以"客户份额”为中心，通过与每个客户的个性化交流，与客户逐一建立持久的、长远的“学习型”关系，同时为客户提供客户化定制的产品。
一对一营销的战略流程可分为以下四个阶段：客户识别；②客户差异性分析;③与客户的个性化交流;④调整产品或服务以满足每个客户的需要。
企业一对一营销的战略发展划分为产品驱动型企业、客户敏感型企业、客户驱动型企业以及全面整合的一对一企业等四个阶段，应注意采取各种措施提高一对一营销战略的实施水平，本章最后介绍了一对一营销的评价方法。
