蛇口新时代广场9层的办公室里一片宁静，透过大厦的窗子，屈 虹可以看到前面的大海，在往常天气好的时候，她都可以看到海对 面林立的高楼，那是她曾经不止一次去过的香港。她无暇欣赏窗外 的海景，因为作为招商地产营销中心副总经理的她正在做着一件第 一次吃螃蟹的事情，在她们这里正在实施着一个称之为“CRM”的 项目。这不仅在招商地产，就是在改革开放最前沿的蛇口，也都是 一件“前卫”的事。
管理上的困惑
摆在屈虹面前的是一本她们部门内部的杂志：《营销思考》, 它不是印刷品，是用喷墨打印机打岀来的。不要说与各类财经管 理杂志相比，就是与房地产业内的众多内部刊物相比，它也太简 陋，太粗糙，但它却是屈虹的至爱。它的作者是奔波在销售第一 线的业务员，它的内容就是这些业务员与客户交往的心得和体会。 “请关注未成交客户”就是发表在2001年第3期《营销思考》上的 一篇短文。
这篇短文所反映的问题，也是屈虹和她的上司们感到困惑和正 在思考的问题。从1998年开始销售招商海月花园到现在，被大量广 告吸引到现场登记看房的客户累计有2万余人，但是真正掏钱购房成 为业主的不到10%o随着新楼盘的不断推出，广告宣传以及公司品 牌的深化，这些未成交客户的数量还会大幅度增加，如何维护和发 掘这些客户的价值，成为招商地产思考的一个重要问题。由于缺乏 信息系统的支持，业务员难以规范及长时间地去跟踪和关怀这些准 客户。业务员往往只关心将现在的房子卖出去，卖的越多她们个人 的收入越多。对于那些和她们目前利益不太相关的信息，她们基本 上不关心，或者由于时间和能力的原因，也难以关心。而这些来自 客户端的信息有可能又是招商地产管理层非常关心，迫切需要掌握 的。例如，客户第一次来楼盘看房是因为什么原因？他是由于认同 你的小区规划，还是你的户型设计，或者是你的房子价格？但是他 又是由于什么样的原因而没有买你的房子？如果以后你推岀能够满 足他要求的房子的话，他是不是愿意购买？诸如此类的信息是管理 层在考虑日后开发新楼盘时最为关心的信息。但是现实是：招商地 产没有相应的手段能够收集、整理和分析这些信息，从而将这些信 息用于决策参考。不仅如此，就是连记录在业务员小本子上和脑子 里的那些显得支离破碎的信息也无法实现整合与共享，而且还随着 业务员的跳槽一起流失，甚至成为竞争对手的筹码。
招商地产大规模开发商品房已经三年多了，从最初的每年2 ~ 3万平方米发展 到2001年的15 万平方米，步 伐不可谓不大。 招商地产在开 发客户方面不 遗余力地进行 了非常多的投 入，例如豪华 的售楼处、整版的报纸广告，以及成千上万份的售楼书等，但是由 于缺乏有效的手段来增加未成交客户的价值，因而新的楼盘推出仍 然是照样的促销“三板斧”，“样板房+广告+售楼书”。营销费用在不 断上升，而在营销手段上没有创新。面对这样的问题，招商地产营 销中心的总经理朱文凯希望能够有这样一套系统：业务员接待完客 户之后，将客户的有关资料输入电脑，这个资料应该描述一下这个 客户个人化的特征，他穿着一套深色的西服，带着一个小孩，等等。 当这个客户第二次再来的时候，只要他一讲姓名，在电脑里就可以 立即査找出他的相关信息，关于他第二次来看房过程的描述又由业 务员输进电脑。从与这个客户开始交往一直到他看房、选房、成交 或者不成交的所有过程都记录下来。然后分析这些客户资料，找岀 一些规律性的问题，提供有针对性的解决办法，使得他们有可能买 我们的房子，租我们的房子，或是投资我们的房子。”
招商地产对业务员实行的是销售提成制度。由于销售人员轮 班工作，有可能三个或者是五个业务员都曾经先后接待过同一个 客户，为同一个客户提供过相同或不同的销售服务，如何来分配 提成就成为一道难题。现在的做法是不管有多少人接待过这位客 户，它只能够算在最初接待他的那个业务员的头上。尽管上级领 导知道这样做很不公平，但是没有办法可以分辨出所有接待人员 的贡献。如果有一个系统能够将接待客户的整个业务过程完整记 录下来，就会寻找出其中贡献比较大的业务员，可以很容易地量 化他们各自的贡献。
在服务中完美
“招商地产是一家老牌国有企业，是伴随着蛇口工业区的发展 和建设成长起来的。过去它的定位是以区域性开发为主，自给自足。 提供的产品很丰富，写字楼、住宅、商店、厂房等应有尽有，总之, 蛇口开发区需要什么，他们就建什么，一切都按计划来安排。“在 那个时代，我们主要的任务就是生产，由于我们有比较好的质量, 也有信誉，工业区的客户都会来买我们的房子，相对来说是一种垄 断。在那个时代可以说不重视客户，只重视生产。到了 1998年，招 商地产的产品开始走出蛇口，参与社会竞争，开始面向市场，也开 始大量采用各种竞争手段。包括产品的设计和产品的宣传。”屈虹 回忆说。
在1998年以前，招商地产是等客上门，中午还要关门休息，没 有人上班。屈虹的大学生活是在北京中国人民大学度过的，学的是 国民经济计划与管理。她说：“学校很好，但是我们学了一门没有用 的东西，出来之后你必须要去改变，再去学习新的东西。正是这种 改变让我们看到了自己的潜能。”无情的市场竞争使屈虹她们的目光 从“房子”转到了 “客户”。起初，他们很害怕客户投诉，尤其是到 了新的楼盘入住时更是如此，因为在这个阶段客户投诉和找麻烦的 最多，一些业务员都被客户骂哭了。后来一到刮台风下大雨也害怕， 因为由于施工质量问题，有的房子会漏水。后来他们认识到解决客 户的投诉，其实就是在与客户培养和建立良好的关系，客户来找你, 是因为他信任你，你如果能够给他解决问题的话，双方的距离就立 刻拉近了「从某种意义上来讲，客户就是我们的老师，他给我们带 来很多外面的信息。特别是刁难我们的客户，一般是来自比较先进 的行业，他们平时的管理就做得很好。他用他所在行业或者企业的 标准来挑剔我们，让我们发现自己的落后。后来我们非常欢迎挑剔 的客户，大家成了朋友，促使我们将房子做得更好，客户是我们的 财富。要享受你的工作，使你的工作很愉快，就要将焦点放在别人 的身上，尽量让别人满意。将对客户服务的理念推广到身边的人， 推广到家里的人，你将身边的人当做客户，将家里的人当做客户， 你会发现生活品质提高了很多。客户服务使我们开阔了视野，让我 们感到这是人生的一种超越。”说这话的时候屈虹显得有些激动，同 时她的眼睛也有些湿润。
大约在1999年底的时候，招商地产逐步形成了以客户为中心的 思想，提出客户服务要系统化、理论化。2000年进行了一年的思考, 同时进行了一些有益的探索。CRM理念当中有一个重要的部分是客 户定制服务，招商地产在蛇口有一个半山海景别墅，就采取了客户 定制的模式，让客户自己来参与设计，招商地产提供一些要求。这 一尝试，迅速得到了客户的高度认同。这样做虽然使他们的工作量 增大了很多，但是招商地产感到很值得，因为这样做使客户满意, 同时他们也真正了解了客户。后来还成立了招商地产会员俱乐部, 为客户提供全面的服务。CRM的概念在国内被媒体刚一介绍，就激 起招商地产管理层借助系统提升服务客户水准的强烈愿望。拥有北 航计算机硕士学位的贺建亚是招商地产常务副总经理，他说：“CRM 好像就是为解决房地产企业的客户服务问题而创立的。”
CRM的概念也激发起万科的激情。万科董事长王石表示「通过呼叫中心CRM系统，万科将市场策划、新技术应用、产品营销、售后服务等 业务系统，围绕以客户为中心进行网络管理。CRM的特点是：发展 商同客户互动，企业部门之间连动，信息反应及时快捷，是传统管 理手段无法比拟的。”
听到招商地产启动CRM项目的消息，万科副总经理陈之平说: “万科对CRM有一定的认识，但是没有相应的手段和措施跟上。大家 也看到CRM确实能够为企业带来很大的效益，能够完善企业的品牌, 使客户满意度转向客户忠诚度o 1999年10月，万科就开始做这方面 的尝试，包括与润迅呼叫中心的合作。这方面大家都认识到了，但 是缺乏相应的信息化手段。今年万科是有一些规划的，今年的主题 是客户微笑年，客户微笑应该有一些实质性的东西坎坷的寻觅之路招商地产建设呼叫中心引入CRM系统的重任落在了徐国强的身上，因为徐负 责整个公司的信息系统管理工作。在他的努力下，这几年已经先后 建立起OA系统、电子商务系统等。
2001年3月，他在媒体上看到在上海要举办一个关于CRM的研讨 会，他就报名参加了。报名参加会议的约有400多人，招商地产是房 地产界惟一报名参加会议的公司。大部分参加会议的人都来自金融、 证券、电信、汽车制造等行业。国外CRM软件厂商和咨询公司是这 次会议的主角，演讲场次安排得比较密集，每一个演讲者都不能够 把问题讲透。徐国强说：“一些人原来是做ERP的，现在则登台大谈 CRM,他们真是全才，什么都懂。很多人是做IT的，很年轻，根本 没有企业管理的经验，不要说没有当过总经理，有可能连个主管都 没有做过。做企业管理软件的人都是IT业出身，不懂管理，有什么 资格去谈管理呢。正如股市大王巴菲特所言：只有在华尔街才发生 这样的怪事，开劳斯莱斯车的人要听坐地铁的人作股票分析。现在 这样的怪事又跑到了中国企业管理软件业内，没有做过企业管理的 人在给大中型企业的中高层经理们讲述企业管理应该如何做。”
会议安排参观了一些CRM案例，看了使人感到非常初级，有的 就是个电子商务的网站，有的就是个提供外包服务的呼叫中心，现 在摇身一变又成了CRM,让人感到有点滥竽充数。徐国强向CRM厂 商和咨询公司提出有什么经验可以供房地产企业在实施CRM时借鉴， 但是得到的回答很不理想，几乎没有厂商涉足过房地产领域。带着 失望,他回到了蛇口。通过这次考察他有两点体会：CRM业界关于 房地产的经验几乎没有，房地产企业本身在信息化应用方面也比较 薄弱。
到了5月份，主管部门要在成都搞一个本行业信息化建设的会议，通知是从上面来的，邀请招商地产参加。徐国强想，上次会议是IT 部门主办的，因而和房地产业有距离，这次会议是房地产系统内部 办的，应该会有收获。怀着这样的想法，他来到成都。来了一看, 参加这次会议的人不多，也就二三十人。应主办单位的邀请，他在 会上还介绍了招商地产信息化建设以及下一步打算实施CRM的情况, 参加会议的人都认为招商地产已经不错了，他们和招商地产相比都 有很大的距离。会议推荐了一家据说能做房地产业CRM的公司，与 对方的老总一接触，徐国强发现对方关于CRM的认识都不如他自己， 他又一次带着失望回到了蛇口。
回到蛇口以后，由于忙于其他的事情，就将CRM这件事搁在那 里。后来上面催问考察结果如何，什么时候开始做，这时候徐国强 感到陷入了困境。看来这件事情还得靠自己，不管怎么样，凭着多 年的实践经验，自己先将需求整理出来再说，徐国强这样想。有了 思路就会有出路，于是他就将营销中心的人、物业租赁部门的人以 及其他部门的人叫在一起，让大家想一下各个部门在客户服务方面 大致需要做一些什么东西。一个星期后搞岀来一个需求大纲，又过 了一个星期，他将这个大纲细化了一下报给上面，让公司的领导看 看这样做行不行。同时他也把这个东西拿给IT业的人看，问他们能 不能做到。徐国强称这种方法是“逆向推动法”。不久，公司的领导 认可了他提岀的这个需求大纲。公司的领导认为CRM这件事情是要 做的，但是刚开始不要将口子开得太大，要从小处入手，注重快速 见效。
徐国强开始选择切入点。从招商地产的业务需求来看，营销业 务和租赁业务都 急需要做CRM, 但是选择从哪一 家入手，确实费 了一番脑筋。徐 国强说：“一时 间难以取舍,.从 价值上来讲，可 能租赁要大一 些，营销中心的价值有可能没有租赁的大。因为一个客户买了房子 之后不可能在短期内再买一套房。但是营销中心对实施CRM的积极 性比较大，客户管理方面也有基础，积累了很多客户服务方面的经 验，成功实施CRM的机会就比较高。于是公司就决定将实施CRM的 切入点放在营销中心。”
大约是去年8 ~9月份，徐国强在媒体上看到关于创智要做企业 级CRM领跑者的报道，内容是什么他没有记住，但是这个信息他是 记住了。后来，有一次深圳创智的人来招商地产联系小区智能化的 事情，他就顺便说了一下，说招商地产有CRM这方面的需求。创智 CRM事业部接到这个信息后就开始了双方的联系。转眼到了国庆节, 当时深圳正在举办高交会，创智的人也来参展了，他们通知徐国强 说有一个CRM方面的座谈会，邀请他去参加。徐国强就约屈虹她们 一起去听一听。徐国强说「'去了之后发现参加的人不多，大部分是 证券公司的人，提出的问题，都是证券方面的，和我们房地产不搭 界。会后，我们和创智的人在一起交流，感到他们的鲁百年副总在 CRM方面还有点水平。”
回到蛇口后，徐国强和屈虹在一起进行了总结，认为创智还是 能满足他们的需要的。就把这个情况向公司领导做了汇报。领导说， 你们要小心一点。徐国强问，我们小心什么？领导说，会不会是几个海归者在前面造势，但是做事的人却没有实力C领导要徐国强再 多考察一下，比较比较。
不久，深圳一家开发CRM产品的公司搞一个市场活动，他们的 销售听说招商地产要做CRM就给徐国强寄来一封请柬。徐国强按时 到了会场，那么大的会场里面只有五六个人，等了很长时间才开会。 看到这个情况，徐国强心里有点凉，看来CRM真是不好搞，你看这 么好的会都很少人参加。既来之则安之，徐国强还是静下心来听演 讲。提问的时候，徐国强问道，你们是做其他软件起家的，我如何 认可你们CRM软件的能力呢？对方的回答辞不达意，不能够说服徐 国强。但是徐国强还是约他们来招商地产进一步沟通。后来，他们 来招商地产进行了商务拜访，但是准备的显然不够，而且来的人也 不注意自已的形象，衣冠不整，徐国强耐着性子接待了他们，又礼 貌地将他们送走。
没多久又有一家财务软件公司的销售小姐找到徐国强，来了以 后就大讲一通。徐国强问她来这家公司多久了，她说两年。徐国强 说「你真是个全才，你又懂ERP,又懂CRM,又懂财务软件，在和 我谈话的中途还用电话卖了一包打印纸给客户。你能不能找一个专 业的人给我讲一讲。”这番话让这位小姐感到有点不好意思。她说: “我帮你联系我们北京的专家。”结果约好的日子到了，对方却没有 来，又等了好几天，还不见来。徐国强急了，打电话过去，对方说 马上就来了，于是又重新约了一个时间。那天下午，徐国强没有外 出一直在等，2点、3点、4点，到了5点都不见人影，他就给对方打 了个电话，对方的回答是他今天身体不舒服，明天再来。徐国强听 了之后说：“你好好养病吧，以后也不要来了/徐国强想，约会的 事情你都不能够认真对待，以后还不知道怎么样呢。你这种态度我 哪里敢和你合作。
相比之下，徐国强感觉创智还是可以的，就联系创智的鲁总, 希望他们能够来招商地产作一次有针对性的演讲c招商地产各个 部门的领导基本都来听演讲了，这场演讲很成功。屈虹回忆说: “鲁总的很多管理思想打动了我们，其中之一是为客户服务的意识, 他们来帮你做，一定要让你见到好处，见到效果。这一点让我们 对CRM有了信心。他们很专业，对工作、对CRM事业非常热爱， 再加上他们过去的经历，更增强了我们的信心。所以我们选择了 创智。”
招商地产的眼光对徐国强来讲，CRM这件事总算是开了头。虽然前前后后奔波 了将近一年的时间，经过了很多艰难的探索。但是对招商地产而言, 将要面对的是如何以客户为中心统筹内部的各项资源，来适应CRM 这一现代化管理的要求。招商地产的CRM项目正在紧锣密鼓地实施 着，在招商海月、雍华府、半山别墅等楼盘的现场都会看到CRM项 目组人员的身影。现在总结招商地产实施CRM的成功经验实在是为 时过早。因为现在只是“万里长征迈出了第一步但是徐国强认为， 他可以总结一下他们选择CRM厂商的经验与大家分享。
作为一家上市公司，招商地产将门当户对作为挑选厂商的重要 条件。徐国强说：“我们这样一个有规模和实力的企业要与一个相匹 配的企业合作。如果我为了价格便宜找一个小企业，但他们可能跟 不上我们的发展。只能是我们告诉他怎么做，他就怎么做。他们没 有能力提出更好的东西给我们借鉴。我们的希望是：我们有一个想 法，对方也要有一个想法，然后两个想法经常在一起碰撞，不断地 产生出新的想法。”而营销中心副总经理屈虹对此有些不同的看法， 她认为对方企业规模的大小不是关键，重要的是对方必须能够提供 招商地产可以借鉴的管理思想。
本地化的支持和服务能力也是招商地产十分看重的。很多外地 的公司在深圳没 有分支机构来提 供管理和技术的 支持。CRM软 件是企业的业务 系统，一旦真正 上线，基本上就 不能够停顿。实 时的现场维护会 导致很高的成本，如果没有本地化的支持，对用户和厂商都是不利 的。徐国强说「'在没有实施CRM项目之前，厂商什么条件都会答应。 但是真正落实到实处就要大打折扣。厂商也要核算成本，经常大老 远飞来飞去跑到深圳搞支持，厂商也受不了。所以我们这样选择也 是对厂商负责，为厂商好。”
要有稳定的研发队伍和对软件开发的规范化管理。徐国强倾向 于基地开发模式和团队开发模式。有很多软件开发企业还是以个人 为主在现场开发，这个主要的人一走整个开发就完了。
由于经验和条件所限，国内企业的需求分析是永远做不全的, 厂商也不要指望用户能够全面提供自己的需求。因为业务人员自己 也不清楚自己的CRM到底是什么样的，用户只能提供出挤牙膏式的 需求，过一段时间挤一点，过一段时间又挤一点。招商地产要求与 它合作的CRM厂商要有行业背景，对房地产的业务流程有着透彻的 了解。
对招商地产而言，CRM首先是一套管理系统。屈虹说「因为我 们的管理比较弱，通过厂商的管理专家们，给我们提供一些指引， 发现我们管理上的一些问题，让我们去改善。CRM软件如果要做到 有效果，还要有一套制度的保证。厂商要帮我们将这套制度建立起 来，制度能够起到很好的保障。”
对正在进行中的CRM项目，屈虹寄予了厚望，2002年的元旦刚 过，她就急匆匆地从北京邀请了CRM方面的著名专家来蛇口给他们 招商地产营销中心的人员“洗脑”，期盼着通过CRM的实施能够将所有与客户接触的全过程详细记录下来，从中发现和保留更有价值的 客户，使她领导的部门能够迈上一年销售20万平方米楼盘的新台阶。 而此时，她的上司，招商地产总经理林少斌想的则是另外一件事： 如何利用CRM使招商地产成为深圳地产界的佼佼者。因为他们的 “大哥”招商银行，就是借助信息化的手段从一家蜗居在蛇口的区域 性小银行成长为具有国际竞争力的金融机构。
